Les théories de la motivation tentent d'expliquer ce qui motive le comportement humain, en particulier dans le contexte d'un lieu de travail. Les théories de la motivation tentent d'expliquer ce qui motive les travailleurs dans l'espoir d'obtenir des informations susceptibles d'aider les organisations à améliorer la productivité de leurs travailleurs.

Bien que les théories de la motivation soient principalement axées sur le monde de l'entreprise, leur compréhension peut vous aider à comprendre la motivation humaine dans n'importe quel contexte social.

La raison pour laquelle il existe autant de théories sur la motivation est que la motivation est un phénomène complexe qui dépend de nombreux facteurs. Il est difficile pour les chercheurs de proposer un cadre unifié qui explique la motivation sous tous ses aspects.

L'esprit humain est si complexe qu'il rencontre des difficultés lorsqu'il tente de se comprendre.

Par ailleurs, le fait qu'il existe de nombreuses théories de la motivation ne signifie pas que l'une d'entre elles soit fausse ou moins importante. Lorsque vous aurez passé en revue toutes les théories de la motivation, vous comprendrez mieux ce qui nous fait vibrer.

1. la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow

C'est l'une des théories de la motivation les plus connues, qui classe les besoins humains dans une hiérarchie. Plus un besoin est bas dans la hiérarchie, plus il est dominant. Lorsqu'un besoin de niveau inférieur est satisfait, le besoin de niveau supérieur apparaît. La personne continue à grimper dans la pyramide pour atteindre l'accomplissement de soi.

Besoins physiologiques

Il s'agit notamment des besoins fondamentaux de survie tels que la nourriture, l'eau, l'air et le sommeil. Si ces besoins ne sont pas satisfaits, le corps d'une personne est affecté négativement et elle lutte pour survivre. Les gens sont fortement motivés pour satisfaire leurs besoins physiologiques.

Besoins en matière de sécurité

Ces besoins incitent une personne à se protéger et à éviter les situations qui mettent sa vie en danger. Le corps d'une personne peut être endommagé non seulement par le manque de nourriture, d'air et d'eau, mais aussi par des menaces extérieures telles que les accidents et les catastrophes naturelles.

La sécurité financière fait également partie des besoins de sécurité. Par conséquent, une personne est susceptible de se sentir motivée dans un emploi où son besoin de sécurité financière est satisfait. La sécurité de l'emploi peut également être un puissant facteur de motivation.

Besoins sociaux

Un lieu de travail qui veille à ce que les besoins sociaux des employés soient bien pris en compte peut avoir un impact positif sur la motivation.

Besoins d'estime

Un lieu de travail qui garantit aux travailleurs la reconnaissance, le statut et l'admiration pour leur travail peut stimuler la motivation.

Réalisation de soi

Enfin, les gens veulent se réaliser, c'est-à-dire qu'ils veulent donner le meilleur d'eux-mêmes, ce qui n'est possible que s'ils se développent continuellement. La croissance peut donc être un puissant facteur de motivation. Il arrive que des travailleurs quittent une organisation en raison d'un manque de croissance. Si un emploi offre des possibilités de croissance, cela peut s'avérer très motivant.

Pour plus de détails et de discussions sur cette théorie, lisez cet article sur les différents types de besoins.

2. la théorie des besoins acquis de McClelland

Cette théorie affirme que les humains apprennent à désirer le pouvoir, la réussite et l'affiliation à partir de leurs expériences et de leurs interactions avec le monde qui les entoure.

Les personnes qui aspirent au pouvoir souhaitent influencer et contrôler les gens et leur environnement. Les personnes qui sont orientées vers la réussite se fixent des objectifs, prennent des responsabilités et s'intéressent à la résolution de problèmes.

Le besoin de pouvoir correspond aux besoins d'estime de Maslow, l'affiliation aux besoins sociaux et l'accomplissement à la réalisation de soi.

Cette théorie peut donc être considérée comme une version modifiée de la théorie de Maslow.

3. la théorie ERG d'Alderfer

Il s'agit d'une autre théorie qui s'apparente à celle de Maslow. ERG signifie Existence, Relation et Croissance.

Les besoins d'existence sont des besoins essentiels à notre existence et correspondent aux besoins physiologiques de Maslow.

Les besoins de parenté concernent nos relations avec les autres et correspondent aux besoins sociaux de Maslow.

Les besoins de croissance concernent la réalisation de soi.

4. la théorie des deux facteurs de Herzberg

Dans sa théorie, Herzberg mentionne deux facteurs qui influencent la motivation, à savoir la motivation et les facteurs d'hygiène et de maintien.

La théorie stipule que la présence de facteurs de motivation augmente la satisfaction au travail tandis que l'absence de facteurs d'hygiène conduit à l'insatisfaction au travail. Par ailleurs, prendre soin des facteurs d'hygiène ne conduit pas nécessairement à la motivation, mais c'est le moins que les employeurs puissent faire.

5. la théorie X et la théorie Y de McGregor

McGregor a adopté une approche différente pour tenter d'expliquer ce qui motive les travailleurs. Au lieu de se concentrer sur les besoins humains comme le faisaient les théories précédentes, il s'est concentré sur la nature des travailleurs et a conclu qu'il existait deux types de travailleurs.

La théorie X dit :

• Les travailleurs ne sont pas motivés par eux-mêmes, ils ont besoin d'une motivation externe.
• Les travailleurs n'ont ni l'ambition ni l'envie de travailler, ils veulent éviter de travailler autant qu'ils le peuvent.
• Les travailleurs sont égoïstes et ne se soucient que de leurs propres objectifs, même si c'est au détriment des objectifs de l'organisation.

La théorie Y dit :

• Les travailleurs sont motivés et n'ont pas besoin d'être dirigés.
• Les travailleurs sont ambitieux et ont un désir inhérent de travailler.
• Les travailleurs aiment prendre des responsabilités et se soucient des objectifs de l'organisation.

Bien entendu, il s'agit là de deux positions extrêmes. La répartition des travailleurs en fonction de ces caractéristiques suivra probablement une courbe normale, la plupart d'entre eux présentant une combinaison de ces caractéristiques et peu d'entre eux se situant aux extrêmes X et Y.

6. théorie Z

Cette théorie a été proposée par Urwick, Rangnekar et Ouchi et, parce qu'elle a été présentée après la théorie X et la théorie Y, ils l'ont appelée théorie Z. Ils ont complété la théorie de McGregor en soulignant que les objectifs de l'organisation peuvent être atteints lorsque chaque travailleur sait exactement ce qu'ils sont et ce qu'il doit faire pour atteindre ces objectifs.

Si les objectifs de l'organisation ne sont pas clairement définis et si le rôle des travailleurs par rapport à ces objectifs n'est pas bien défini, vous ne pouvez pas reprocher aux travailleurs leur manque de motivation.

7. la théorie d'Argyris

Selon cette théorie, il existe dans une organisation des individus immatures et des individus matures, qui manquent de conscience de soi et sont trop dépendants des autres, alors que les individus matures sont conscients d'eux-mêmes et autonomes.

Les méthodes de gestion traditionnelles axées sur la chaîne de commandement, l'unité de direction et la portée de la gestion engendrent l'immaturité d'une organisation. Pour que la maturité se développe, il faut passer d'un style de direction plus autocratique à un style plus démocratique.

8. l'effet Hawthorne

L'effet Hawthorne est une autre approche qui met l'accent sur le comportement de la direction à l'égard des travailleurs. Cet effet a été mis en évidence lors d'une série d'expériences visant à tester l'influence des conditions physiques sur la productivité.

Les chercheurs, qui voulaient savoir quelles conditions physiques influençaient la productivité, ont modifié un certain nombre de conditions physiques et ont observé que la productivité augmentait chaque fois qu'ils procédaient à un changement.

Ils en ont conclu que l'augmentation de la productivité n'était pas due aux changements physiques apportés au lieu de travail, mais que le simple fait d'observer les travailleurs leur permettait d'être plus performants.

Cette amélioration des performances lorsque l'on est observé est connue sous le nom d'effet Hawthorne. Elle découle probablement de notre besoin de paraître bon et compétent aux yeux des autres.

9. la théorie de l'évaluation cognitive

Cette théorie de la motivation parle de deux systèmes de motivation : les systèmes de motivation intrinsèque et les systèmes de motivation extrinsèque.

La motivation intrinsèque découle de la réalisation effective du travail. Une personne intrinsèquement motivée aime son travail et y trouve un sens. Elle tire un sentiment de réussite et de fierté de son travail. Elle est compétente et assume des responsabilités.

Une personne intrinsèquement motivée peut bénéficier de bonnes conditions de travail, d'un salaire élevé et d'un bon statut dans son organisation, mais si le travail lui-même ne la satisfait pas, elle peut être démotivée.

Les travailleurs à motivation extrinsèque, au contraire, sont motivés par des facteurs externes, non liés à l'emploi, tels que les conditions de travail, le salaire, la promotion, le statut et les avantages. Ce qu'ils font et le fait que leur travail ait un sens ou non n'ont pas beaucoup d'importance pour eux.

10. la théorie de l'attente de Vroom

Il s'agit d'une autre approche cognitive de la motivation selon laquelle si les travailleurs sont convaincus qu'il existe une relation entre l'effort qu'ils fournissent dans leur travail et les résultats obtenus, ils seront prêts à fournir un effort important pour maximiser les résultats.

Cette théorie de la motivation peut être exprimée par une formule :

Motivation = Valence x Attente x Instrumentalité

La valeur est la valeur accordée par un travailleur à un résultat ou à une récompense particulière.

L'attente signifie que le travailleur s'attend à ce que son effort aboutisse au résultat escompté.

L'instrumentalité est la conviction que la performance est déterminante pour atteindre le résultat.

La distinction entre l'effort et la performance est subtile mais importante. L'effort désigne essentiellement la quantité d'énergie dépensée par un travailleur, tandis que la performance désigne ce qu'il fait réellement.

D'après l'équation ci-dessus, la motivation sera élevée lorsque la valence, l'attente et l'instrumentalité sont toutes trois élevées. Si l'une de ces variables est faible, le niveau de motivation diminuera.

Si l'une de ces variables est nulle, la motivation le sera également.

Par exemple, si un travailleur n'accorde aucune valeur au résultat qu'il cherche à atteindre, c'est-à-dire que sa valence est nulle, il ne sera pas motivé, même s'il pense que ses efforts et ses performances lui permettront d'atteindre ce résultat.

11. la théorie des attentes de Porter et Lawler

Porter et Lawler ont renversé la brillante théorie de Vroom en suggérant que la motivation et l'effort ne mènent pas directement à la performance, mais que la performance mène à la satisfaction qui, à son tour, mène à la motivation.

L'effort ou la quantité d'énergie dépensée est influencé par deux facteurs : la valeur de la récompense et la perception de la probabilité effort-récompense. En d'autres termes, les travailleurs déploieront des efforts s'ils pensent qu'il y a de bonnes chances que leurs efforts aboutissent au résultat souhaité. Il n'est pas nécessaire qu'ils en soient sûrs à 100 % comme dans la théorie de Vroom.

12. la théorie de l'équité d'Adam

Cette théorie ajoute encore un détail important à la compréhension de l'effort et de la motivation que Vroom, Porter et Lawler n'ont pas pris en compte - les efforts et les récompenses des autres.

Selon cette théorie, la motivation n'est pas seulement influencée par les efforts d'une personne et par la probabilité qu'elle a de voir ses efforts récompensés, mais aussi par la manière dont d'autres personnes sont récompensées pour leurs efforts. Ces "autres" avec lesquels un travailleur compare ses efforts et sa récompense sont appelés des référents.

Les référents doivent être comparables. Il n'est pas logique qu'un chef d'équipe se compare au PDG de l'entreprise, par exemple, mais lorsque le chef d'équipe fournit la même quantité de travail et reçoit un salaire inférieur à celui d'un autre chef d'équipe effectuant le même travail, cela peut s'avérer très démotivant pour le chef d'équipe.

La théorie de l'équité stipule que les récompenses accordées à un travailleur et à d'autres travailleurs comparables doivent être proportionnelles à l'effort fourni.

Il n'est pas courant d'entendre une telle chose sur le lieu de travail :

"Il ne fait que s'asseoir toute la journée. Comment se fait-il qu'il gagne plus que nous ?"

C'est la théorie de l'équité d'Adam en action : il est dans notre nature d'être traité équitablement par rapport à nos pairs.

13. théorie temporelle

Il s'agit d'une théorie simple à laquelle chacun d'entre nous peut s'identifier. Elle affirme que notre niveau de motivation augmente lorsque les échéances sont proches. Il existe même une formule qui prend en compte cette relation entre la motivation et la proximité d'une échéance :

Motivation = (Attente x Valeur) / (1 + Impulsivité x Délai)

Comme le montre clairement la formule, la motivation augmente avec l'espoir d'obtenir des récompenses appréciées et diminue avec l'augmentation de l'impulsivité et du temps disponible avant une échéance.

L'impulsivité désigne la tendance d'une personne à se laisser distraire.

14. théorie du renforcement

Cette théorie est basée sur les travaux du behavioriste B.F. Skinner qui a parlé de ce que l'on appelle le conditionnement opérant. Le conditionnement opérant peut être considéré comme un moyen de motiver ou de démotiver quelqu'un à faire quelque chose.

Le conditionnement opérant décrit les effets des conséquences d'un comportement sur l'apparition future de ce comportement.

Le renforcement est un concept clé du conditionnement opérant. Le mot "renforcement" implique toujours un renforcement du comportement.

Le renforcement positif consiste à récompenser un comportement, ce qui incite à le répéter à l'avenir.

On parle de renforcement négatif lorsque vous êtes incité à répéter un comportement afin d'éviter quelque chose qui vous dérange. Par exemple, dire à quelqu'un de se taire encore et encore s'il vous ennuie avec son discours.

Si le comportement n'est plus récompensé, il s'affaiblit et finit par disparaître, c'est-à-dire qu'il s'éteint. Un comportement peut également être affaibli et éliminé par une punition.

15. la théorie de l'excitation

La théorie de l'éveil explique ce qui se passe au niveau neurologique lors du conditionnement opérant : lorsque nous sommes récompensés pour un comportement, le neurotransmetteur dopamine est libéré et nous nous sentons bien et éveillés, c'est-à-dire alertes et stimulés.

Ce plaisir et cette excitation nous incitent à répéter le comportement.

Atteindre nos objectifs nous fait nous sentir bien et nous met dans un état d'excitation, ce qui nous motive à nous fixer et à atteindre d'autres objectifs.

16. la théorie de l'évolution

L'homme, comme les autres animaux, est motivé pour accomplir des actions qui lui permettent de survivre et de se reproduire. Presque tous nos besoins peuvent être ramenés à ces deux catégories : la survie et la reproduction.

Si l'on considère la motivation sur le lieu de travail sous cet angle, beaucoup de choses deviennent claires. Les gens travaillent pour pouvoir se nourrir et attirer un partenaire adéquat. Ensuite, ils transmettent leurs gènes à leur progéniture et continuent à travailler pour pouvoir investir dans leur progéniture et l'élever.

Le but ultime de la motivation humaine est la survie de ses gènes et leur transmission réussie aux générations suivantes.