ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត ព្យាយាមពន្យល់ពីអ្វីដែលជំរុញទឹកចិត្តមនុស្ស ជាពិសេសនៅក្នុងបរិបទនៃកន្លែងធ្វើការ។ ទ្រឹស្ដីលើកទឹកចិត្តព្យាយាមពន្យល់ពីអ្វីដែលជំរុញទឹកចិត្តកម្មករក្នុងក្តីសង្ឃឹមនៃការផ្តល់ការយល់ដឹងដែលអាចជួយឱ្យស្ថាប័នធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវផលិតភាពរបស់កម្មកររបស់ពួកគេ។

ទោះបីជាទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តភាគច្រើនផ្តោតលើបរិបទអាជីវកម្មក៏ដោយ ការយល់ដឹងពីពួកគេអាចជួយអ្នកឱ្យយល់ពីការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្សក្នុងគ្រប់វិស័យ។ បរិបទសង្គម។

ហេតុផលនៅពីក្រោយការមានទ្រឹស្តីជាច្រើននៃការលើកទឹកចិត្តគឺថាការលើកទឹកចិត្តគឺជាបាតុភូតដ៏ស្មុគស្មាញដែលពឹងផ្អែកលើកត្តាជាច្រើន។ វាពិបាកសម្រាប់អ្នកស្រាវជ្រាវក្នុងការបង្កើតក្របខ័ណ្ឌបង្រួបបង្រួមដែលពន្យល់ពីការលើកទឹកចិត្តក្នុងគ្រប់ទិដ្ឋភាពរបស់វា។

នេះជាការពិតជាទូទៅសម្រាប់គំនិតផ្លូវចិត្ត។ ចិត្តរបស់មនុស្សមានភាពស្មុគ្រស្មាញណាស់ ដែលវាជួបប្រទះនឹងបញ្ហានៅពេលដែលវាព្យាយាមស្វែងយល់ពីខ្លួនឯង។

ម្យ៉ាងវិញទៀត ការពិតដែលថាមានទ្រឹស្តីជាច្រើននៃការលើកទឹកចិត្តមិនមានន័យថាពួកគេណាមួយខុស ឬមិនសូវសំខាន់នោះទេ។ នៅពេលអ្នកឆ្លងកាត់ទ្រឹស្តីលើកទឹកចិត្តទាំងអស់ អ្នកនឹងយល់កាន់តែច្បាស់អំពីអ្វីដែលធ្វើឱ្យយើងគូស។

1. ទ្រឹស្ដីតម្រូវការតាមឋានានុក្រមរបស់ Maslow

មួយនៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តដែលគេស្គាល់ច្រើនបំផុត វារៀបចំតម្រូវការរបស់មនុស្សតាមឋានានុក្រម។ តម្រូវការក្នុងឋានានុក្រមកាន់តែទាប វាកាន់តែមានភាពលេចធ្លោ។ នៅពេលដែលតម្រូវការកម្រិតទាបត្រូវបានពេញចិត្ត តម្រូវការកម្រិតបន្ទាប់នឹងលេចឡើង។ មនុស្សបន្តឡើងពីរ៉ាមីតដើម្បីទៅដល់ខ្លួនឯងអាកប្បកិរិយាលើការកើតឡើងនាពេលអនាគតនៃឥរិយាបទនោះ។

គោលគំនិតសំខាន់ក្នុងការកំណត់លក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការគឺការពង្រឹង។ ពាក្យ 'ការពង្រឹង' តែងតែបង្កប់ន័យការពង្រឹងឥរិយាបថ។

ការពង្រឹងជាវិជ្ជមានគឺនៅពេលដែលអ្នកទទួលបានរង្វាន់សម្រាប់អាកប្បកិរិយា ហើយនេះនាំអ្នកឱ្យធ្វើម្តងទៀតនូវអាកប្បកិរិយានាពេលអនាគត។

ការពង្រឹងអវិជ្ជមានគឺនៅពេលដែលអ្នកត្រូវបានលើកទឹកចិត្តឱ្យធ្វើសកម្មភាពឡើងវិញ ដើម្បីជៀសវាងអ្វីមួយដែលរំខានអ្នក។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រាប់នរណាម្នាក់ឱ្យបិទមាត់ម្តងហើយម្តងទៀត ប្រសិនបើពួកគេរំខានអ្នកជាមួយនឹងការនិយាយរបស់ពួកគេ។

ប្រសិនបើអ្នកលែងទទួលបានរង្វាន់សម្រាប់អាកប្បកិរិយានោះ វាចុះខ្សោយ ហើយទីបំផុតនឹងរលាយបាត់ ពោលគឺវាផុតពូជ។ អាកប្បកិរិយាក៏អាចចុះខ្សោយ និងលុបបំបាត់ដោយការផ្តន្ទាទោសផងដែរ។

15. ទ្រឹស្ដីនៃការស្រើបស្រាល

ទ្រឹស្ដីនៃការស្រើបស្រាលពន្យល់ពីអ្វីដែលកើតឡើងនៅកម្រិតសរសៃប្រសាទកំឡុងពេលដំណើរការម៉ាស៊ីនត្រជាក់។ នៅពេលដែលយើងទទួលបានរង្វាន់សម្រាប់អាកប្បកិរិយាមួយ សារធាតុ dopamine សារធាតុបញ្ជូនសរសៃប្រសាទត្រូវបានបញ្ចេញ ហើយយើងមានអារម្មណ៍ល្អ និងដាស់តឿន ពោលគឺ ដាស់តឿន និងជំរុញ។

ភាពរីករាយ និងការរំជើបរំជួលនេះជំរុញយើងឱ្យធ្វើសកម្មភាពឡើងវិញ។

ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់យើងធ្វើឱ្យយើងមានអារម្មណ៍ល្អ ហើយយើងស្ថិតក្នុងស្ថានភាពនៃការរំជើបរំជួល។ នេះជំរុញឱ្យយើងកំណត់ និងសម្រេចបានគោលដៅកាន់តែច្រើន។

16. ទ្រឹស្ដីវិវត្តន៍

មនុស្សក៏ដូចសត្វដទៃទៀតដែរ គឺត្រូវបានជំរុញឱ្យធ្វើសកម្មភាពដែលអាចឱ្យពួកវារស់បាន និងបន្តពូជ។ តម្រូវការរបស់យើងស្ទើរតែទាំងអស់អាចត្រូវបានកាត់បន្ថយទៅជាពីរប្រភេទនេះ - ការរស់រានមានជីវិត និងការបន្តពូជ។

នៅពេលដែលការលើកទឹកចិត្តចូលកន្លែងធ្វើការត្រូវបានមើលពីទស្សនៈនេះ រឿងជាច្រើនក្លាយជាច្បាស់។ មនុស្សធ្វើការដើម្បីឱ្យពួកគេអាចចិញ្ចឹមខ្លួនឯង និងទាក់ទាញគូដែលសមរម្យ។ បន្ទាប់មកពួកគេបញ្ជូនហ្សែនរបស់ពួកគេទៅកាន់កូនចៅរបស់ពួកគេ ហើយបន្តធ្វើការដើម្បីឱ្យពួកគេអាចវិនិយោគ និងចិញ្ចឹមកូនចៅរបស់ពួកគេ។

គោលដៅចុងក្រោយនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្សគឺការរស់រានមានជីវិតនៃហ្សែនរបស់មនុស្ស និងការបញ្ជូនបន្តរបស់ពួកគេទៅជំនាន់បន្តបន្ទាប់ទៀត។ .

តម្រូវការសរីរវិទ្យា

ទាំងនេះរួមបញ្ចូលតម្រូវការមូលដ្ឋាននៃការរស់រានមានជីវិតដូចជាអាហារ ទឹក ខ្យល់ និងការគេង។ បើគ្មានតម្រូវការទាំងនេះទេ រាងកាយរបស់មនុស្សត្រូវបានប៉ះពាល់អវិជ្ជមាន ហើយពួកគេតស៊ូដើម្បីរស់។ មនុស្សត្រូវបានលើកទឹកចិត្តយ៉ាងខ្លាំងដើម្បីបំពេញតម្រូវការខាងសរីរវិទ្យារបស់ពួកគេ។

តម្រូវការសុវត្ថិភាព

តម្រូវការទាំងនេះជំរុញទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់ឱ្យមានសុវត្ថិភាព និងជៀសវាងស្ថានភាពដែលគំរាមកំហែងដល់អាយុជីវិត។ គ្រោះថ្នាក់ដល់រាងកាយរបស់មនុស្សមិនត្រឹមតែអាចកើតឡើងដោយការខ្វះអាហារ ខ្យល់ និងទឹកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងមានការគំរាមកំហែងពីខាងក្រៅដូចជាគ្រោះថ្នាក់ និងគ្រោះធម្មជាតិផងដែរ។

សន្តិសុខហិរញ្ញវត្ថុក៏ស្ថិតនៅក្រោមតម្រូវការសុវត្ថិភាពផងដែរ។ ដូច្នេះ មនុស្សម្នាក់ទំនងជាមានអារម្មណ៍ថាមានការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងការងារដែលតម្រូវការសុវត្ថិភាពហិរញ្ញវត្ថុរបស់ពួកគេកំពុងត្រូវបានបំពេញ។ សន្តិសុខការងារអាចជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្តដ៏មានឥទ្ធិពលផងដែរ។

តម្រូវការសង្គម

ទាំងនេះគឺជាតម្រូវការដែលយើងបំពេញតាមរយៈអ្នកដទៃ ដូចជាតម្រូវការសម្រាប់ការស្រលាញ់ សេចក្តីស្រឡាញ់ និងកម្មសិទ្ធិ។ កន្លែងធ្វើការដែលធានាថាតម្រូវការសង្គមរបស់និយោជិតត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់អាចមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើការលើកទឹកចិត្ត។

តម្រូវការការគោរព

មនុស្សចង់បានការគោរពខ្លួនឯង និងការគោរពពីអ្នកដទៃ។ កន្លែងធ្វើការដែលធានាថាកម្មករទទួលបានការទទួលស្គាល់ ឋានៈ និងការកោតសរសើរចំពោះការងាររបស់ពួកគេអាចជំរុញការលើកទឹកចិត្ត។

ការធ្វើឱ្យខ្លួនឯងពិតប្រាកដ

ជាចុងក្រោយ មនុស្សចង់ឈានដល់ការធ្វើឱ្យខ្លួនឯងក្លាយជាការពិត ពោលគឺពួកគេចង់ក្លាយជាមនុស្សល្អបំផុតដែលពួកគេអាចធ្វើបាន។ វាអាចកើតឡើងបានលុះត្រាតែពួកគេរីកចម្រើនជាបន្តបន្ទាប់។ ដូច្នេះ ការលូតលាស់អាចមានឥទ្ធិពលអ្នកលើកទឹកចិត្ត។ ពេល​ខ្លះ​កម្មករ​ចាក​ចេញ​ពី​អង្គការ​ដោយ​សារ​តែ​កង្វះ​កំណើន។ ប្រសិនបើការងារផ្តល់ឱកាសសម្រាប់ការលូតលាស់ នោះអាចជាការលើកទឹកចិត្តខ្លាំងណាស់។

សម្រាប់ព័ត៌មានលម្អិត និងការពិភាក្សាអំពីទ្រឹស្ដីនេះ សូមអានអត្ថបទនេះអំពីប្រភេទនៃតម្រូវការផ្សេងៗ។

2. ទ្រឹស្ដីតម្រូវការដែលបានរៀនរបស់ McClelland

ទ្រឹស្ដីនេះចែងថាមនុស្សរៀនចង់បានអំណាច សមិទ្ធផល និងទំនាក់ទំនងពីបទពិសោធន៍ និងអន្តរកម្មជាមួយពិភពលោកជុំវិញពួកគេ។

អ្នកដែលចង់បានអំណាច ប្រាថ្នាចង់មានឥទ្ធិពល និងគ្រប់គ្រង មនុស្ស និងជុំវិញខ្លួន។ អ្នកដែលសម្រេចបានគោលដៅកំណត់គោលដៅ ទទួលខុសត្រូវ និងបង្ហាញចំណាប់អារម្មណ៍ក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។

អ្នកដែលមានសម្ព័ន្ធភាពត្រូវការព្យាយាមទទួលបានការយល់ព្រមពីសង្គម ការគោរព និងការកោតសរសើរពីអ្នកដទៃ។ តំរូវការសម្រាប់ថាមពលត្រូវគ្នាទៅនឹងតម្រូវការការគោរពរបស់ Maslow ការផ្សារភ្ជាប់ទៅនឹងតម្រូវការសង្គម និងសមិទ្ធិផលក្នុងការធ្វើឱ្យខ្លួនឯងក្លាយជាការពិត។

ដូច្នេះ ទ្រឹស្តីនេះអាចត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាកំណែដែលបានកែប្រែនៃទ្រឹស្តីរបស់ Maslow។

3. ទ្រឹស្ដី ERG របស់ Alderfer

នេះគឺជាទ្រឹស្ដីមួយផ្សេងទៀតដែលគូសផែនទីយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងទ្រឹស្តីរបស់ Maslow ។ ERG តំណាងឱ្យអត្ថិភាព ភាពពាក់ព័ន្ធ និងការលូតលាស់។

តម្រូវការអត្ថិភាពគឺជាតម្រូវការដែលចាំបាច់សម្រាប់អត្ថិភាពរបស់យើង ហើយត្រូវនឹងតម្រូវការផ្នែកសរីរវិទ្យារបស់ Maslow។

តម្រូវការទំនាក់ទំនងគឺទាក់ទងនឹងទំនាក់ទំនងរបស់យើងជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត និង ឆ្លើយតបទៅនឹងតម្រូវការសង្គមរបស់ Maslow។

តម្រូវការកំណើនគឺទាក់ទងនឹងការឈានដល់ការធ្វើឱ្យខ្លួនឯងក្លាយជាការពិត។

4. ទ្រឹស្ដីកត្តាពីររបស់ Herzberg

Herzberg និយាយអំពីកត្តាពីរនៅក្នុងទ្រឹស្តីរបស់គាត់ដែលមានឥទ្ធិពលលើការលើកទឹកចិត្ត។ ទាំងនេះគឺជាកត្តាលើកទឹកចិត្ត និងអនាម័យ/ការថែទាំ។

ទ្រឹស្តីចែងថា វត្តមាននៃកត្តាលើកទឹកចិត្តបង្កើនការពេញចិត្តការងារ ចំណែកអវត្តមាននៃកត្តាអនាម័យនាំឱ្យមានការមិនពេញចិត្តការងារ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ការយកចិត្តទុកដាក់លើកត្តាអនាម័យ មិនចាំបាច់នាំទៅរកការលើកទឹកចិត្តនោះទេ ប៉ុន្តែវាជាតិចបំផុតដែលនិយោជកអាចធ្វើបាន។

5. McGregor's Theory X និង Theory Y

McGregor បានប្រើវិធីសាស្រ្តផ្សេងខណៈពេលដែលព្យាយាមពន្យល់ពីអ្វីដែលជំរុញទឹកចិត្តកម្មករ។ ជំនួសឱ្យការផ្តោតលើតម្រូវការរបស់មនុស្សដូចទ្រឹស្តីមុនៗ គាត់បានផ្តោតលើធម្មជាតិនៃកម្មករ ហើយបានសន្និដ្ឋានថា កម្មករមានពីរប្រភេទ។

ទ្រឹស្ដី X និយាយថា:

• កម្មករមិនត្រូវបានលើកទឹកចិត្តដោយខ្លួនឯងទេ។ ពួកគេត្រូវតែមានការលើកទឹកចិត្តពីខាងក្រៅ។
• កម្មករមិនមានមហិច្ឆតា ឬចង់ធ្វើការទេ។ ពួកគេ​ចង់​គេច​ពី​ការងារ​តាម​ដែល​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន។
• កម្មករមានភាពអាត្មានិយម និងយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះតែគោលដៅរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះ ទោះបីជាត្រូវចំណាយលើគោលដៅរបស់អង្គការក៏ដោយ។

ទ្រឹស្ដី Y និយាយថា៖

• កម្មករមានការលើកទឹកចិត្តដោយខ្លួនឯង ហើយមិនត្រូវការការណែនាំទេ។
• កម្មករមានមហិច្ឆតា និងមានបំណងប្រាថ្នាចង់ធ្វើការ។
• កម្មករចូលចិត្តទទួលខុសត្រូវ និងយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះគោលដៅរបស់អង្គការ។

ជាការពិតណាស់ នេះគឺជាមុខតំណែងខ្លាំងពីរ។ ការបែងចែកកម្មករដោយគោរពតាមលក្ខណៈទាំងនេះទំនងជានឹងដើរតាមខ្សែកោងធម្មតា ដោយភាគច្រើនមានការរួមបញ្ចូលគ្នានៃលក្ខណៈទាំងនេះ ហើយមួយចំនួនតូចគឺ X និងខ្លាំង Y.

6។ ទ្រឹស្តី Z

ទ្រឹស្ដីនេះត្រូវបានដាក់ចេញដោយ Urwick, Rangnekar និង Ouchi ហើយដោយសារតែវាត្រូវបានផ្តល់ឱ្យបន្ទាប់ពី Theory X និង Theory Y ពួកគេបានហៅវាថា Theory Z។ ពួកគេបានបន្ថែមទៅលើទ្រឹស្ដីរបស់ McGregor ដោយចង្អុលបង្ហាញថា គោលដៅរបស់អង្គការអាចជា ឈានដល់នៅពេលដែលកម្មករនិយោជិតគ្រប់រូបដឹងច្បាស់ថាពួកគេជាអ្វី និងជាពិសេសអ្វីដែលពួកគេត្រូវធ្វើ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនោះ។

ប្រសិនបើគោលដៅរបស់អង្គការមិនត្រូវបានកំណត់ច្បាស់លាស់ ហើយតួនាទីរបស់កម្មករទាក់ទងនឹងគោលដៅទាំងនោះមិនត្រូវបានកំណត់ឱ្យបានល្អទេ អ្នកមិនអាចបន្ទោសកម្មករចំពោះការខ្វះការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេ។

7. ទ្រឹស្ដីរបស់ Argyris

ទ្រឹស្ដីនេះបញ្ជាក់ថា មានបុគ្គលមិនទាន់ពេញវ័យ និងចាស់ទុំនៅក្នុងអង្គការមួយ។ បុគ្គលដែលមិនទាន់ពេញវ័យ ខ្វះការយល់ដឹងអំពីខ្លួនឯង និងពឹងផ្អែកខ្លាំងពេកលើអ្នកដទៃ ចំណែកបុគ្គលដែលមានភាពចាស់ទុំដឹងអំពីខ្លួនឯង និងមានភាពជឿជាក់លើខ្លួនឯង។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណីផ្តោតលើខ្សែសង្វាក់នៃបញ្ជា ការឯកភាពនៃទិសដៅ និងវិសាលភាពនៃការគ្រប់គ្រង ពូជដែលមិនទាន់ពេញវ័យនៅក្នុង អង្គការមួយ។ ដើម្បីភាពចាស់ទុំដើម្បីរីកចម្រើន ការផ្លាស់ប្តូរត្រូវធ្វើឡើងពីរបបស្វ័យភាពកាន់តែច្រើន ទៅជារបៀបដឹកនាំបែបប្រជាធិបតេយ្យបន្ថែមទៀត។

8. ឥទ្ធិពល Hawthorne

វិធីសាស្រ្តមួយផ្សេងទៀតដែលសង្កត់ធ្ងន់លើអាកប្បកិរិយានៃការគ្រប់គ្រងចំពោះកម្មករគឺឥទ្ធិពល Hawthorne ។ ឥទ្ធិពលនេះបានលេចចេញជាពន្លឺក្នុងអំឡុងពេលនៃការពិសោធន៍ជាបន្តបន្ទាប់រចនាឡើងដើម្បីសាកល្បងឥទ្ធិពលនៃលក្ខខណ្ឌរាងកាយលើផលិតភាព។

អ្នកស្រាវជ្រាវចង់រកឱ្យឃើញថាតើលក្ខខណ្ឌរាងកាយណាមួយមានឥទ្ធិពលលើផលិតភាព បានផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌរាងកាយមួយចំនួន។ ពួកគេបានសង្កេតឃើញថាផលិតភាពបានកើនឡើងរាល់ពេលដែលពួកគេបានធ្វើការផ្លាស់ប្តូរ។

នេះនាំឱ្យពួកគេសន្និដ្ឋានថាការកើនឡើងនៃផលិតភាពមិនបានកើតឡើងដោយសារតែការផ្លាស់ប្តូររាងកាយដែលពួកគេបានធ្វើចំពោះកន្លែងធ្វើការ។ ផ្ទុយទៅវិញ គ្រាន់តែជាការសង្កេតមើលកម្មករនាំឱ្យពួកគេបំពេញការងារបានប្រសើរជាងមុន។

ការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃការអនុវត្តនេះ នៅពេលដែលអ្នកត្រូវបានគេសង្កេតឃើញត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាឥទ្ធិពល Hawthorne ។ វាទំនងជាមកពីតម្រូវការរបស់យើងដើម្បីមើលទៅល្អ និងមានសមត្ថភាពចំពោះអ្នកដទៃ។

9. ទ្រឹស្ដីវាយតម្លៃការយល់ដឹង

ទ្រឹស្ដីលើកទឹកចិត្តនេះនិយាយអំពីប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តពីរ- ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។

ការលើកទឹកចិត្តខាងក្នុងគឺបានមកពីការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃការងារ។ មនុស្សដែលមានទឹកចិត្តខាងក្នុងចូលចិត្តការងាររបស់ពួកគេ ហើយយល់ថាវាមានន័យ។ ពួកគេទទួលបានអារម្មណ៍នៃសមិទ្ធផល និងមោទនភាពពីការងាររបស់ពួកគេ។ ពួកគេមានសមត្ថភាព និងទទួលខុសត្រូវ។

មនុស្សដែលមានការលើកទឹកចិត្តខាងក្នុងអាចមានលក្ខខណ្ឌការងារល្អ ប្រាក់ខែខ្ពស់ និងឋានៈល្អនៅក្នុងស្ថាប័នរបស់ពួកគេ ប៉ុន្តែប្រសិនបើការងារខ្លួនឯងមិនពេញចិត្ត ពួកគេអាចទទួលបានការលើកទឹកចិត្ត។

ផ្ទុយទៅវិញ កម្មករដែលជំរុញទឹកចិត្តពីខាងក្រៅត្រូវបានលើកទឹកចិត្តដោយកត្តាខាងក្រៅ ដែលមិនទាក់ទងនឹងការងារ ដូចជាការងារ។លក្ខខណ្ឌ ប្រាក់បៀវត្សរ៍ ការតម្លើងឋានៈ និងអត្ថប្រយោជន៍។ វាមិនសំខាន់សម្រាប់ពួកគេនូវអ្វីដែលពួកគេធ្វើ និងថាតើការងាររបស់ពួកគេមានន័យឬអត់នោះទេ។

10. ទ្រឹស្ដីការរំពឹងទុករបស់ Vroom

នេះគឺជាវិធីសាស្រ្តយល់ដឹងមួយផ្សេងទៀតចំពោះការលើកទឹកចិត្តដែលចែងថា ប្រសិនបើកម្មករជឿថាមានទំនាក់ទំនងរវាងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលពួកគេបានដាក់ក្នុងការងាររបស់ពួកគេ និងលទ្ធផលនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ពួកគេនឹងមានឆន្ទៈក្នុងការខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងខ្លាំងដើម្បីបង្កើនអតិបរមា។ លទ្ធផល។

ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តនេះអាចត្រូវបានបង្ហាញជារូបមន្តមួយ៖

ការលើកទឹកចិត្ត = Valence x Expectancy x Instrumentality

Valence គឺជាតម្លៃដែលដាក់ដោយ កម្មករលើលទ្ធផលជាក់លាក់ ឬរង្វាន់។

ការរំពឹងទុកមានន័យថា កម្មកររំពឹងការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេដើម្បីនាំទៅរកលទ្ធផលដ៏មានតម្លៃ។

ឧបករណ៍គឺជាជំនឿដែលថាការអនុវត្តគឺជាឧបករណ៍ក្នុងការឈានទៅដល់លទ្ធផល។

ភាពខុសគ្នារវាងការខិតខំប្រឹងប្រែង និងការអនុវត្តគឺមានភាពទន់ភ្លន់ ប៉ុន្តែមានសារៈសំខាន់។ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងជាមូលដ្ឋានមានន័យថាចំនួនថាមពលដែលកម្មករចំណាយខណៈពេលដែលការអនុវត្តមានន័យថាអ្វីដែលពួកគេធ្វើ។

ពីសមីការខាងលើ ការលើកទឹកចិត្តនឹងខ្ពស់នៅពេលដែល valence, expectancy និង instrumentality ខ្ពស់ទាំងអស់។ ប្រសិនបើអថេរណាមួយនៃអថេរទាំងនេះទាប វានឹងធ្វើឱ្យកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តធ្លាក់ចុះ។

ប្រសិនបើអថេរណាមួយក្នុងចំណោមអថេរទាំងនេះគឺសូន្យ ការលើកទឹកចិត្តក៏នឹងសូន្យដែរ។

ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើកម្មករមិនផ្តល់តម្លៃដល់លទ្ធផលដែលពួកគេកំពុងធ្វើការទាល់តែសោះ ពោលគឺ valence គឺសូន្យ ពួកគេនឹងមិនមានការលើកទឹកចិត្តណាមួយឡើយប្រសិនបើពួកគេជឿថាការខិតខំប្រឹងប្រែង និងការអនុវត្តរបស់ពួកគេនឹងនាំទៅរកលទ្ធផល។

11. ទ្រឹស្ដីការរំពឹងទុករបស់ Porter and Lawler

Porter and Lawler បានប្រែក្លាយទ្រឹស្ដីដ៏អស្ចារ្យរបស់ Vroom មកលើក្បាលរបស់វា ដោយបង្ហាញថាការលើកទឹកចិត្ត និងការខិតខំប្រឹងប្រែងមិននាំទៅរកការអនុវត្តផ្ទាល់នោះទេ។ ផ្ទុយទៅវិញ ការសម្តែងនាំទៅរកការពេញចិត្ត ដែលនាំទៅរកការលើកទឹកចិត្ត។

ការខិតខំប្រឹងប្រែង ឬបរិមាណថាមពលដែលត្រូវចំណាយត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាពីរគឺ តម្លៃនៃរង្វាន់ និងការយល់ឃើញអំពីប្រូបាប៊ីលីតេនៃរង្វាន់។ ពោល​គឺ​កម្មករ​នឹង​ចំណាយ​ការ​ប្រឹងប្រែង​ប្រសិន​បើ​ពួកគេ​ជឿ​ថា​មាន​ឱកាស​ល្អ​ដែល​ការ​ខិតខំ​របស់​ពួកគេ​នឹង​នាំ​ទៅ​រក​លទ្ធផល​ដែល​ចង់​បាន។ ពួកគេមិនចាំបាច់ប្រាកដ 100% ដូចនៅក្នុងទ្រឹស្តីរបស់ Vroom នោះទេ។

12. ទ្រឹស្ដីសមធម៌របស់អ័ដាម

ទ្រឹស្ដីនេះបន្ថែមនូវព័ត៌មានលម្អិតសំខាន់មួយទៀតដើម្បីស្វែងយល់ពីការខិតខំប្រឹងប្រែង និងការលើកទឹកចិត្តដែល Vroom, Porter និង Lawler ខកខានក្នុងការខិតខំប្រឹងប្រែង និងរង្វាន់របស់អ្នកដទៃ។

យោងតាមទ្រឹស្តីនេះ ការលើកទឹកចិត្ត មិនត្រឹមតែត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់មនុស្សម្នាក់ និងរបៀបដែលមនុស្សម្នាក់គិតថាការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេនឹងនាំទៅរករង្វាន់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងដោយរបៀបដែលអ្នកផ្សេងទៀតទទួលបានរង្វាន់សម្រាប់ការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេ។ 'អ្នកផ្សេងទៀត' ទាំងនេះដែលកម្មករប្រៀបធៀបការខិតខំប្រឹងប្រែង និងរង្វាន់របស់ពួកគេត្រូវបានគេហៅថា យោង។

ឯកសារយោងត្រូវតែប្រៀបធៀប។ ជាឧទាហរណ៍ វាគ្មានន័យទេសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ក្នុងការប្រៀបធៀបខ្លួនឯងទៅនឹង CEO របស់ក្រុមហ៊ុន។ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដាក់ក្នុងបរិមាណការងារដូចគ្នា ហើយទទួលបានប្រាក់ខែតិចជាងអ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកផ្សេងទៀត។ការធ្វើការងារដូចគ្នា វាអាចជាការបំបាក់ទឹកចិត្តយ៉ាងខ្លាំងសម្រាប់អតីត។

ទ្រឹស្តីសមធម៌ ចែងថា រង្វាន់ដែលផ្តល់ឱ្យកម្មករ និងកម្មករដែលអាចប្រៀបធៀបបានផ្សេងទៀត គួរតែសមាមាត្រទៅនឹងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលពួកគេបានដាក់។

វាមិនមែនជារឿងធម្មតាទេដែលលឺរឿងបែបនេះនៅកន្លែងធ្វើការ៖

“អ្វីដែលគាត់ធ្វើគឺអង្គុយពេញមួយថ្ងៃ។ ម៉េច​គាត់​រក​បាន​ច្រើន​ជាង​យើង?»

នេះគឺជាទ្រឹស្ដីសមធម៌របស់អ័ដាមនៅក្នុងសកម្មភាព។ វា​គឺ​ជា​ធម្មជាតិ​របស់​យើង​ដែល​ត្រូវ​បាន​គេ​ចាត់​ទុក​ដោយ​យុត្តិធម៌​បើ​ធៀប​នឹង​មិត្ត​ភក្តិ​របស់​យើង។

13. ទ្រឹស្ដីបណ្ដោះអាសន្ន

នេះគឺជាទ្រឹស្ដីសាមញ្ញមួយ ដែលយើងទាំងអស់គ្នាអាចទាក់ទងជាមួយ។ វាចែងថាកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់យើងកើនឡើងនៅពេលដែលពេលវេលាកំណត់ជិតមកដល់។ មានសូម្បីតែរូបមន្តមួយដែលគិតគូរពីទំនាក់ទំនងរវាងការលើកទឹកចិត្ត និងពេលវេលាជិតដល់ថ្ងៃកំណត់៖

ការលើកទឹកចិត្ត = (ការរំពឹងទុក x តម្លៃ) / (1 + ភាពរំជើបរំជួល x ការពន្យាពេល)

ដូចដែលបានបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់ពីរូបមន្ត ការលើកទឹកចិត្តកើនឡើងជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃការរំពឹងទុករបស់យើងក្នុងការទទួលបានរង្វាន់ដ៏មានតម្លៃ និងថយចុះជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃភាពរំជើបរំជួល និងពេលវេលាដែលមានមុនថ្ងៃកំណត់។

ភាពរំជើបរំជួល សំដៅទៅលើទំនោររបស់មនុស្សក្នុងការរំខាន។

14. ទ្រឹស្ដីការពង្រឹង

ទ្រឹស្ដីនេះគឺផ្អែកលើស្នាដៃរបស់អ្នកប្រព្រឹត្តិអាកប្បកិរិយា B.F. Skinner ដែលបាននិយាយអំពីអ្វីដែលហៅថា operant conditioning។ លក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការអាចត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាមធ្យោបាយមួយដើម្បីជំរុញ ឬបំផុសគំនិតនរណាម្នាក់ឱ្យធ្វើអ្វីមួយ។

លក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការពិពណ៌នាអំពីផលប៉ះពាល់នៃផលវិបាកនៃ