تحاول نظريات التحفيز شرح ما يحفز السلوك البشري ، خاصة في سياق مكان العمل. تحاول نظريات التحفيز شرح ما يحفز العمال على أمل الحصول على رؤى يمكن أن تساعد المؤسسات على تحسين إنتاجية عمالها. السياق الاجتماعي.

السبب وراء وجود العديد من نظريات التحفيز هو أن الدافع ظاهرة معقدة تعتمد على عوامل عديدة. من الصعب على الباحثين التوصل إلى إطار موحد يشرح الدافع من جميع جوانبه.

هذا صحيح بشكل عام بالنسبة للمفاهيم النفسية. العقل البشري معقد للغاية لدرجة أنه يواجه مشاكل عندما يحاول فهم نفسه.

أيضًا ، حقيقة أن هناك العديد من نظريات التحفيز لا تعني أن أيًا منها خاطئ أو أقل أهمية. عندما تمر بجميع نظريات التحفيز ، سيكون لديك فهم أفضل لما يجعلنا نتحرك.

1. التسلسل الهرمي لنظرية الاحتياجات لماسلو

واحدة من أكثر نظريات التحفيز شهرة ، فهي ترتب الاحتياجات البشرية في التسلسل الهرمي. كلما كانت الحاجة أقل في التسلسل الهرمي ، كانت أكثر هيمنة. عندما يتم تلبية حاجة المستوى الأدنى ، تظهر حاجة المستوى التالي. يستمر الشخص في تسلق الهرم للوصول إلى الذات-السلوك على الحدوث المستقبلي لهذا السلوك.

المفهوم الرئيسي في التكييف الفعال هو التعزيز. تعني كلمة "التعزيز" دائمًا تقوية السلوك.

التعزيز الإيجابي هو عندما تتم مكافأتك على السلوك وهذا يقودك إلى تكرار السلوك في المستقبل.

التعزيز السلبي هو عندما تكون متحمسًا لتكرار سلوك ما لتجنب شيء يزعجك. على سبيل المثال ، أن تطلب من شخص ما أن يصمت مرارًا وتكرارًا إذا كان يزعجك بحديثه.

إذا لم تعد تكافأ على هذا السلوك ، فإنه يضعف ويختفي في النهاية ، أي أنه ينقرض. يمكن أيضًا إضعاف السلوك والقضاء عليه بالعقاب.

15. تشرح نظرية الإثارة

نظرية الإثارة ما يحدث على المستوى العصبي أثناء التكييف الفعال. عندما يتم مكافأتنا على سلوك ما ، يتم إطلاق الناقل العصبي الدوبامين ونشعر بالرضا والإثارة ، أي اليقظة والتحفيز.

هذه المتعة والإثارة تحفزنا على تكرار السلوك.

الوصول إلى أهدافنا يجعلنا نشعر بالرضا ونحن في حالة من اليقظة. هذا يحفزنا على تحديد وتحقيق المزيد من الأهداف.

16. نظرية التطور

البشر ، مثل الحيوانات الأخرى ، لديهم الدافع للقيام بأعمال تمكنهم من البقاء والتكاثر. يمكن اختزال جميع احتياجاتنا تقريبًا إلى هاتين الفئتين - البقاء والتكاثر.

عند التحفيزيتم النظر إلى مكان العمل من هذا المنظور ، تتضح أشياء كثيرة. يعمل الناس حتى يتمكنوا من إطعام أنفسهم وجذب رفيق مناسب. ثم ينقلون جيناتهم إلى ذريتهم ويستمرون في العمل حتى يتمكنوا من الاستثمار في ذريتهم وتربيتهم.

الهدف النهائي للدافع البشري هو بقاء جينات المرء ونقلها بنجاح إلى الأجيال القادمة .

الاحتياجات الفسيولوجية

وتشمل الاحتياجات الأساسية للبقاء مثل الطعام والماء والهواء والنوم. بدون تلبية هذه الاحتياجات ، يتأثر جسم الشخص سلبًا ويكافح من أجل البقاء. الناس لديهم دوافع قوية لتلبية احتياجاتهم الفسيولوجية.

احتياجات السلامة

هذه الاحتياجات تحفز الشخص على أن يكون آمنًا ويتجنب المواقف التي تهدد حياته. لا يمكن أن يحدث الضرر الذي يلحق بجسم الإنسان فقط بسبب نقص الطعام والهواء والماء ولكن أيضًا بسبب التهديدات الخارجية مثل الحوادث والكوارث الطبيعية.

يأتي الأمن المالي أيضًا ضمن احتياجات السلامة. لذلك ، من المرجح أن يشعر الشخص بالدافع في وظيفة يتم فيها تلبية احتياجات السلامة المالية. يمكن أن يكون الأمن الوظيفي حافزًا قويًا أيضًا.

الاحتياجات الاجتماعية

هذه احتياجات نلبيها من خلال الآخرين مثل الحاجة إلى المودة والحب والانتماء. يمكن أن يكون لمكان العمل الذي يضمن الاهتمام بالاحتياجات الاجتماعية للموظفين تأثير إيجابي على التحفيز.

احتياجات التقدير

يريد البشر احترام الذات والاحترام من الآخرين. يمكن أن يعزز مكان العمل الذي يضمن حصول العمال على التقدير والمكانة والإعجاب بعملهم الدافع.

تحقيق الذات

أخيرًا ، يريد الناس الوصول إلى تحقيق الذات ، أي يريدون أن يكونوا في أفضل حالاتهم. يمكن أن يحدث هذا فقط إذا كانوا ينمون باستمرار. ومن ثم ، يمكن أن يكون النمو قوياالمحفز. في بعض الأحيان يترك العمال المنظمات بسبب نقص النمو. إذا كانت الوظيفة توفر فرصًا للنمو ، فقد يكون ذلك محفزًا للغاية.

لمزيد من التفاصيل ومناقشة هذه النظرية ، اقرأ هذه المقالة حول الأنواع المختلفة للاحتياجات.

2. نظرية الاحتياجات المكتسبة لـ McClelland

تنص هذه النظرية على أن البشر يتعلمون الرغبة في القوة والإنجاز والانتماء من تجاربهم وتفاعلاتهم مع العالم من حولهم.

أولئك الذين يرغبون في السلطة للتأثير والسيطرة. الناس ومحيطهم. أولئك الذين لديهم أهداف محددة موجهة نحو الإنجاز ، يتحملون المسؤولية ويظهرون الاهتمام في حل المشكلات.

أولئك الذين لديهم احتياجات انتماء يسعون جاهدين للحصول على الموافقة الاجتماعية والاحترام والإعجاب بالآخرين. تتوافق الحاجة إلى القوة مع احتياجات تقدير ماسلو ، والانتماء إلى الاحتياجات الاجتماعية وتحقيق الذات.

وبالتالي ، يمكن اعتبار هذه النظرية نسخة معدلة من نظرية ماسلو.

3. نظرية ERG لألدرفير

هذه نظرية أخرى ترتبط عن كثب بنظرية ماسلو. يرمز ERG إلى الوجود والارتباط والنمو.

احتياجات الوجود هي احتياجات ضرورية لوجودنا وتتوافق مع احتياجات ماسلو الفسيولوجية.

تهتم احتياجات الارتباط بعلاقاتنا مع الأشخاص الآخرين و تتوافق مع احتياجات ماسلو الاجتماعية.

تهتم احتياجات النمو بالوصول إلى تحقيق الذات.

4. يتحدث هيرزبيرج نظرية العاملين الثنائية

عن عاملين في نظريته يؤثران على الدافع. هذه هي عوامل الدافع والنظافة / الصيانة.

تنص النظرية على أن وجود عوامل التحفيز يزيد الرضا الوظيفي بينما يؤدي غياب عوامل النظافة إلى عدم الرضا الوظيفي. أيضًا ، لا يؤدي الاهتمام بعوامل النظافة بالضرورة إلى التحفيز ولكنه أقل ما يمكن لأصحاب العمل القيام به.

5. McGregor's Theory X and Theory Y

اتخذ McGregor نهجًا مختلفًا أثناء محاولته شرح ما يحفز العمال. بدلاً من التركيز على الاحتياجات البشرية كما فعلت النظريات السابقة ، ركز على طبيعة العمال وخلص إلى أن هناك نوعين من العمال.

تقول النظرية X:

• لا يتم تحفيز العمال من تلقاء أنفسهم. إنهم بحاجة إلى أن يكون لديهم دافع خارجي.
• ليس لدى العمال أي طموح أو رغبة في العمل. يريدون تجنب العمل قدر المستطاع.
• العاملون أنانيون ولا يهتمون إلا بأهدافهم الخاصة ، حتى لو كان ذلك على حساب الأهداف التنظيمية.

تقول النظرية Y:

• يتمتع العمال بدوافع ذاتية ولا يحتاجون إلى توجيه.
• العمال طموحون ولديهم رغبة متأصلة في العمل.
• يحب العمال تحمل المسؤولية والاهتمام بالأهداف التنظيمية.

بالطبع ، هذان موقفان متطرفان. توزيع العمال حسب هذه الصفاتمن المحتمل أن يتبع منحنى عاديًا مع وجود معظمها مزيجًا من هذه السمات وقليل منها يكون متطرفًا X و Y شديدًا.

6. Theory Z

تم طرح هذه النظرية بواسطة Urwick و Rangnekar و Ouchi ولأنها أعطيت بعد Theory X و Theory Y ، أطلقوا عليها Theory Z. لقد أضافوا إلى نظرية McGregor بالإشارة إلى أن الأهداف التنظيمية يمكن أن تكون يتم الوصول إليها عندما يعرف كل عامل ماهيته بالضبط وعلى وجه التحديد ما يحتاج إلى القيام به من أجل الوصول إلى تلك الأهداف.

إذا لم يتم تحديد الأهداف التنظيمية بوضوح ولم يتم تحديد دور العمال فيما يتعلق بهذه الأهداف بشكل جيد ، فلا يمكنك إلقاء اللوم على العمال بسبب افتقارهم إلى الحافز.

7. نظرية أرجريس

تنص هذه النظرية على وجود أفراد غير ناضجين وناضجين في المنظمة. الأفراد غير الناضجين يفتقرون إلى الوعي الذاتي ويعتمدون بشكل كبير على الآخرين في حين أن الأفراد الناضجين مدركون لأنفسهم ويعتمدون على أنفسهم.

أساليب الإدارة التقليدية التي تركز على سلسلة القيادة ووحدة التوجيه ومدى الإدارة تولد عدم النضج في منظمة. لكي يزدهر النضج ، يجب أن يحدث التحول من أسلوب قيادة أكثر استبدادًا إلى أسلوب قيادة أكثر ديمقراطية.

8. تأثير هوثورن

هناك نهج آخر يركز على سلوك الإدارة تجاه العمال وهو تأثير هوثورن. ظهر هذا التأثير خلال سلسلة من التجارب التي كانتمصممة لاختبار تأثير الظروف المادية على الإنتاجية.

أراد الباحثون معرفة الظروف المادية التي أثرت على الإنتاجية ، وقاموا بتغيير عدد من الظروف المادية. لاحظوا أن الإنتاجية تزداد في كل مرة يجرون فيها تغييرًا.

قادهم هذا إلى استنتاج أن الزيادة في الإنتاجية لم تحدث بسبب التغييرات المادية التي أدخلوها على مكان العمل. بدلاً من ذلك ، أدت مجرد مراقبة العمال إلى أداء أفضل.

هذا التحسن في الأداء عندما تتم ملاحظتك أصبح يُعرف باسم تأثير هوثورن. على الأرجح ينبع من حاجتنا للظهور بشكل جيد وكفء للآخرين.

9. نظرية التقييم المعرفي

تتحدث نظرية التحفيز هذه عن نظامي تحفيز - أنظمة تحفيز داخلية وخارجية.

الدافع الداخلي مشتق من الأداء الفعلي للعمل. يحب الشخص ذو الدوافع الجوهرية عملهم ويجده مفيدًا. يستمدون شعورًا بالإنجاز والفخر من عملهم. هم أكفاء ويتحملون المسؤولية.

قد يتمتع الشخص الذي لديه دوافع ذاتية بظروف عمل جيدة وراتب كبير ومكانة جيدة في مؤسسته ، ولكن إذا كان العمل نفسه لا يرضيهم ، فيمكنهم إحباط الدافع.

10. نظرية توقع فروم

هذا نهج معرفي آخر للتحفيز ينص على أنه إذا اعتقد العمال أن هناك علاقة بين الجهد الذي يبذله في عملهم ونتائج أدائهم ، فسيكونون على استعداد لبذل جهد كبير لتحقيق أقصى قدر النتائج.

يمكن التعبير عن نظرية التحفيز هذه كصيغة:

الدافع = التكافؤ × التوقع × الأداة

التكافؤ هي القيمة التي وضعها العامل على نتيجة أو مكافأة معينة.

التوقع يعني أن العامل يتوقع أن يؤدي جهده إلى النتيجة القيمة.

الوسيلة هي الاعتقاد بأن الأداء مفيد في الوصول إلى النتيجة.

التمييز بين الجهد والأداء دقيق ولكنه مهم. يعني الجهد أساسًا مقدار الطاقة التي ينفقها العامل بينما الأداء يعني ما يفعله بالفعل.

من المعادلة أعلاه ، سيكون الدافع مرتفعًا عندما يكون التكافؤ والتوقع والأداة عالية. إذا كان أي من هذه المتغيرات منخفضًا ، فسيؤدي ذلك إلى خفض مستوى التحفيز.

إذا كان أي من هذه المتغيرات صفرًا ، فسيكون الدافع أيضًا صفراً.

على سبيل المثال ، إذا كان العامل لا يقدر النتيجة التي يعمل على تحقيقها على الإطلاق ، أي أن التكافؤ يساوي صفرًا ، فلن يكون لديه أي دافع حتىإذا كانوا يعتقدون أن جهدهم وأدائهم سيؤدي إلى النتيجة.

11. نظرية توقع بورتر ولولر

قلب بورتر ولولر نظرية فروم الرائعة على رأسها من خلال اقتراح أن الدافع والجهد لا يؤديان مباشرة إلى الأداء. بدلاً من ذلك ، يؤدي الأداء إلى الرضا الذي يؤدي بدوره إلى التحفيز.

يتأثر الجهد أو مقدار الطاقة المنفقة بعاملين - قيمة المكافأة وإدراك احتمال الجهد والمكافأة. وهذا يعني أن العمال سيبذلون الجهد إذا اعتقدوا أن هناك فرصة جيدة لأن جهودهم ستؤدي إلى النتيجة المرجوة. لا يجب أن يكونوا متأكدين بنسبة 100٪ كما في نظرية فروم.

12. نظرية الإنصاف في آدم

تضيف هذه النظرية تفاصيل مهمة أخرى لفهم الجهد والدافع الذي فاته فروم وبورتر ولولر على جهود ومكافآت الآخرين.

وفقًا لهذه النظرية ، الدافع لا يتأثر فقط بجهد الفرد ومدى احتمالية أن يعتقد المرء أن جهودهم ستؤدي إلى المكافآت ، ولكن أيضًا بكيفية مكافأة الآخرين على جهودهم. هؤلاء "الآخرون" الذين يقارن العامل معهم جهدهم ومكافأتهم يطلق عليهم المراجعون.

يجب أن تكون المراجع قابلة للمقارنة. ليس من المنطقي لمدير الموظفين ، على سبيل المثال ، أن يقارن نفسه بالرئيس التنفيذي للشركة. ولكن عندما يقوم مدير الموظفين بنفس القدر من العمل ويتلقى أجرًا أقل من مدير فريق آخرعند القيام بنفس العمل ، يمكن أن يكون محبطًا للغاية بالنسبة للأول.

تنص نظرية الإنصاف على أن المكافآت الممنوحة للعامل والعاملين الآخرين المماثلين يجب أن تكون متناسبة مع الجهد الذي بذلوه.

ليس من الشائع أن تسمع شيئًا كهذا في أماكن العمل:

"كل ما يفعله هو الجلوس طوال اليوم. كيف يربح أكثر منا؟ "

هذه هي نظرية الإنصاف لآدم في العمل. من طبيعتنا أن نُعامل بعدل مقارنة بأقراننا.

13. النظرية الزمنية

هذه نظرية بسيطة يمكننا جميعًا الارتباط بها. تنص على أن مستويات التحفيز لدينا تزداد عندما تقترب المواعيد النهائية. حتى أن هناك معادلة تأخذ في الاعتبار هذه العلاقة بين الدافع والقرب من الموعد النهائي:

الدافع = (التوقع × القيمة) / (1 + الاندفاع × التأخير)

كما هو واضح من الصيغة ، يزداد الدافع مع زيادة توقعنا للحصول على مكافآت قيّمة وينخفض ​​مع زيادة الاندفاع والوقت المتاح قبل الموعد النهائي.

يشير الاندفاع إلى ميل الشخص إلى التشتت.

14. نظرية التعزيز

تستند هذه النظرية إلى أعمال عالم السلوك BF Skinner الذي تحدث عن شيء يسمى التكييف الفعال. يمكن النظر إلى التكييف الفعال على أنه وسيلة لتحفيز شخص ما أو تثبيطه لفعل شيء ما.

يصف التكييف الفعال آثار عواقب