অনুপ্রেরণার তত্ত্বগুলি ব্যাখ্যা করার চেষ্টা করে যে কোনটি মানুষের আচরণকে অনুপ্রাণিত করে, বিশেষ করে একটি কর্মক্ষেত্রের প্রসঙ্গে। অনুপ্রেরণা তত্ত্বগুলি ব্যাখ্যা করার চেষ্টা করে যে অন্তর্দৃষ্টি প্রদানের আশায় কর্মীদের অনুপ্রাণিত করে যা সংস্থাগুলিকে তাদের কর্মীদের উত্পাদনশীলতা উন্নত করতে সাহায্য করতে পারে৷

যদিও প্রেরণা তত্ত্বগুলি মূলত ব্যবসায়িক প্রসঙ্গের উপর ফোকাস করে, তবে সেগুলি বোঝা আপনাকে যে কোনও ক্ষেত্রে মানুষের অনুপ্রেরণা বুঝতে সাহায্য করতে পারে৷ সামাজিক প্রেক্ষাপট।

প্রেরণার অনেক তত্ত্ব থাকার পেছনের কারণ হল অনুপ্রেরণা হল একটি জটিল ঘটনা যা অসংখ্য কারণের উপর নির্ভরশীল। গবেষকদের জন্য একটি ইউনিফাইড ফ্রেমওয়ার্ক নিয়ে আসা কঠিন যা এর সমস্ত দিক থেকে অনুপ্রেরণা ব্যাখ্যা করে৷

সাধারণত মনস্তাত্ত্বিক ধারণাগুলির ক্ষেত্রে এটি সত্য৷ মানুষের মন এতটাই জটিল যে এটি নিজেকে বোঝার চেষ্টা করার সময় সমস্যার সম্মুখীন হয়।

এছাড়াও, অনুপ্রেরণার অনেক তত্ত্ব থাকার মানে এই নয় যে সেগুলির মধ্যে কোনোটিই ভুল বা কম গুরুত্বপূর্ণ। আপনি যখন সমস্ত অনুপ্রেরণা তত্ত্বের মধ্য দিয়ে যাবেন, তখন কী আমাদের টিক দেয় সে সম্পর্কে আপনার আরও ভাল ধারণা থাকবে।

1. মাসলোর চাহিদা তত্ত্বের শ্রেণিবিন্যাস

অনুপ্রেরণার সর্বাধিক পরিচিত তত্ত্বগুলির মধ্যে একটি, এটি মানুষের চাহিদাকে একটি শ্রেণিবিন্যাস করে। শ্রেণিবিন্যাসে প্রয়োজন যত কম, তত বেশি প্রভাবশালী। যখন একটি নিম্ন স্তরের প্রয়োজন সন্তুষ্ট হয়, পরবর্তী স্তরের প্রয়োজন আবির্ভূত হয়। ব্যক্তি নিজেকে পৌঁছানোর জন্য পিরামিডের উপরে উঠতে থাকেসেই আচরণের ভবিষ্যত ঘটনার উপর আচরণ।

অপারেন্ট কন্ডিশনার একটি মূল ধারণা হল শক্তিবৃদ্ধি। 'শক্তিবৃদ্ধি' শব্দটি সর্বদা আচরণকে শক্তিশালী করা বোঝায়।

ইতিবাচক শক্তিবৃদ্ধি হল যখন আপনি আচরণের জন্য পুরস্কৃত হন এবং এটি আপনাকে ভবিষ্যতে আচরণের পুনরাবৃত্তি করতে নিয়ে যায়।

নেতিবাচক শক্তিবৃদ্ধি হল যখন আপনাকে বিরক্ত করছে এমন কিছু এড়াতে আপনি একটি আচরণের পুনরাবৃত্তি করতে অনুপ্রাণিত হন। উদাহরণস্বরূপ, কাউকে তাদের কথাবার্তায় বিরক্ত করলে বার বার চুপ থাকতে বলা।

যদি আপনি আর আচরণের জন্য পুরস্কৃত না হন, তাহলে এটি দুর্বল হয়ে যায় এবং অবশেষে অদৃশ্য হয়ে যায় অর্থাৎ এটি বিলুপ্ত হয়ে যায়। শাস্তির মাধ্যমে আচরণকে দুর্বল ও নির্মূল করা যায়।

15. উত্তেজনা তত্ত্ব

উত্তেজনা তত্ত্ব ব্যাখ্যা করে যে অপারেন্ট কন্ডিশনিংয়ের সময় স্নায়বিক স্তরে কী ঘটে। যখন আমরা একটি আচরণের জন্য পুরস্কৃত হই, তখন নিউরোট্রান্সমিটার ডোপামিন নিঃসৃত হয় এবং আমরা ভাল এবং উত্তেজিত বোধ করি যেমন সতর্ক এবং উদ্দীপিত।

এই আনন্দ এবং উত্তেজনা আমাদের আচরণের পুনরাবৃত্তি করতে অনুপ্রাণিত করে।

আমাদের লক্ষ্যে পৌঁছানো আমাদের ভালো বোধ করে এবং আমরা উত্তেজনার অবস্থায় আছি। এটি আমাদের আরও লক্ষ্য সেট করতে এবং পৌঁছাতে অনুপ্রাণিত করে।

16. বিবর্তন তত্ত্ব

মানুষ, অন্যান্য প্রাণীর মতো, এমন কাজ করতে অনুপ্রাণিত হয় যা তাদের বেঁচে থাকতে এবং পুনরুত্পাদন করতে সক্ষম করে। আমাদের প্রায় সমস্ত চাহিদা এই দুটি বিভাগে হ্রাস করা যেতে পারে- বেঁচে থাকা এবং প্রজনন।

যখন অনুপ্রেরণাকর্মক্ষেত্রকে এই দৃষ্টিকোণ থেকে দেখলে অনেক কিছুই পরিষ্কার হয়ে যায়। লোকেরা কাজ করে যাতে তারা নিজেদের খাওয়াতে পারে এবং উপযুক্ত সঙ্গীকে আকর্ষণ করতে পারে। তারপরে তারা তাদের জিনগুলি তাদের সন্তানদের কাছে প্রেরণ করে এবং কাজ চালিয়ে যায় যাতে তারা তাদের সন্তানদের মধ্যে বিনিয়োগ করতে এবং বড় করতে পারে।

মানুষের অনুপ্রেরণার চূড়ান্ত লক্ষ্য হল একজনের জিন বেঁচে থাকা এবং পরবর্তী প্রজন্মের কাছে তাদের সফল সংক্রমণ .

শারীরিক চাহিদা

এর মধ্যে রয়েছে বেঁচে থাকার মৌলিক চাহিদা যেমন খাদ্য, পানি, বাতাস এবং ঘুম। এই চাহিদাগুলি পূরণ না হলে, একজন ব্যক্তির শরীর নেতিবাচকভাবে প্রভাবিত হয় এবং তারা বেঁচে থাকার জন্য সংগ্রাম করে। মানুষ দৃঢ়ভাবে তাদের শারীরবৃত্তীয় চাহিদা মেটাতে অনুপ্রাণিত হয়।

নিরাপত্তা প্রয়োজন

এই প্রয়োজনগুলি একজন ব্যক্তিকে নিরাপদ থাকতে এবং জীবন-হুমকিপূর্ণ পরিস্থিতি এড়াতে অনুপ্রাণিত করে। একজন ব্যক্তির শরীরের ক্ষতি শুধুমাত্র খাদ্য, বায়ু এবং জলের অভাবের কারণেই ঘটতে পারে না বরং দুর্ঘটনা এবং প্রাকৃতিক দুর্যোগের মতো বাহ্যিক হুমকির দ্বারাও ঘটতে পারে৷

আর্থিক নিরাপত্তাও নিরাপত্তার প্রয়োজনে আসে৷ অতএব, একজন ব্যক্তি এমন একটি চাকরিতে অনুপ্রাণিত বোধ করতে পারে যেখানে তাদের আর্থিক নিরাপত্তার প্রয়োজন মেটানো হচ্ছে। কাজের নিরাপত্তা একটি শক্তিশালী প্রেরণা হতে পারে।

সামাজিক চাহিদা

এগুলি এমন চাহিদা যা আমরা অন্যদের মাধ্যমে পূরণ করি যেমন স্নেহ, ভালবাসা এবং স্বত্বের প্রয়োজন। একটি কর্মক্ষেত্র যা নিশ্চিত করে যে কর্মীদের সামাজিক চাহিদাগুলি ভালভাবে যত্ন নেওয়া হয়েছে তা প্রেরণার উপর ইতিবাচক প্রভাব ফেলতে পারে।

সম্মান প্রয়োজন

মানুষ অন্যের কাছ থেকে আত্মসম্মান এবং সম্মান চায়। একটি কর্মক্ষেত্র যা নিশ্চিত করে যে শ্রমিকরা তাদের কাজের জন্য স্বীকৃতি, মর্যাদা এবং প্রশংসা পায় তা অনুপ্রেরণা বাড়াতে পারে।

আত্ম-বাস্তবকরণ

অবশেষে, লোকেরা স্ব-বাস্তবতায় পৌঁছাতে চায় অর্থাৎ তারা সর্বোত্তম হতে চায়। এটি কেবল তখনই ঘটতে পারে যদি তারা ক্রমাগত বৃদ্ধি পায়। অতএব, বৃদ্ধি একটি শক্তিশালী হতে পারেপ্রেরণা কখনও কখনও কর্মীরা বৃদ্ধির অভাবের কারণে সংগঠন ত্যাগ করে। যদি একটি চাকরি বৃদ্ধির সুযোগ প্রদান করে, তবে এটি খুব অনুপ্রেরণাদায়ক হতে পারে।

এই তত্ত্বের আরও বিশদ বিবরণ এবং আলোচনার জন্য, বিভিন্ন ধরনের প্রয়োজনের উপর এই নিবন্ধটি পড়ুন।

2. ম্যাকক্লেল্যান্ডের শেখা প্রয়োজন তত্ত্ব

এই তত্ত্বটি বলে যে মানুষ তাদের অভিজ্ঞতা এবং তাদের চারপাশের বিশ্বের সাথে মিথস্ক্রিয়া থেকে ক্ষমতা, কৃতিত্ব এবং সংযুক্তি কামনা করতে শেখে।

যারা ক্ষমতা চায় তারা প্রভাব ও নিয়ন্ত্রণ করতে চায় মানুষ এবং তাদের আশেপাশের। যারা কৃতিত্ব-ভিত্তিক লক্ষ্য নির্ধারণ করে, তারা দায়িত্ব নেয় এবং সমস্যা সমাধানে আগ্রহ দেখায়।

যাদের অধিভুক্তি প্রয়োজন তাদের সামাজিক অনুমোদন, সম্মান এবং অন্যদের প্রশংসার জন্য চেষ্টা করে। ক্ষমতার প্রয়োজনীয়তা মাসলোর সম্মানের চাহিদা, সামাজিক চাহিদার সাথে সম্পৃক্ততা এবং আত্ম-বাস্তবায়নের জন্য কৃতিত্বের সাথে মিলে যায়।

অতএব, এই তত্ত্বটিকে মাসলোর তত্ত্বের পরিবর্তিত সংস্করণ হিসাবে দেখা যেতে পারে।

3. অ্যালডারফারের ERG তত্ত্ব

এটি আরেকটি তত্ত্ব যা মাসলোর তত্ত্বকে ঘনিষ্ঠভাবে মানচিত্র করে। ERG এর অর্থ হল অস্তিত্ব, সম্পর্ক এবং বৃদ্ধি।

অস্তিত্বের চাহিদা হল এমন চাহিদা যা আমাদের অস্তিত্বের জন্য অপরিহার্য এবং মাসলোর শারীরবৃত্তীয় চাহিদার সাথে সঙ্গতিপূর্ণ।

সম্পর্কিত চাহিদা অন্যান্য মানুষের সাথে আমাদের সম্পর্কের সাথে সম্পর্কিত এবং মাসলোর সামাজিক চাহিদার সাথে সঙ্গতিপূর্ণ।

বৃদ্ধির চাহিদা আত্ম-বাস্তবায়নে পৌঁছানোর সাথে সম্পর্কিত।

4. হার্জবার্গের দ্বি-ফ্যাক্টর তত্ত্ব

হার্জবার্গ তার তত্ত্বের দুটি কারণ সম্পর্কে কথা বলেছেন যা প্রেরণাকে প্রভাবিত করে। এগুলি হল প্রেরণা এবং স্বাস্থ্যবিধি/রক্ষণাবেক্ষণের কারণ।

তত্ত্বটি বলে যে অনুপ্রেরণার কারণগুলির উপস্থিতি কাজের সন্তুষ্টি বাড়ায় যেখানে স্বাস্থ্যবিধি কারণগুলির অনুপস্থিতি কাজের অসন্তোষের দিকে পরিচালিত করে৷ এছাড়াও, স্বাস্থ্যবিধি বিষয়গুলির যত্ন নেওয়া অগত্যা অনুপ্রেরণার দিকে পরিচালিত করে না তবে এটি সবচেয়ে কম নিয়োগকর্তারা করতে পারেন।

5. ম্যাকগ্রেগরের থিওরি এক্স এবং থিওরি ওয়াই

ম্যাকগ্রেগর কর্মীদের অনুপ্রাণিত করে তা ব্যাখ্যা করার চেষ্টা করার সময় একটি ভিন্ন পন্থা নিয়েছিলেন। পূর্ববর্তী তত্ত্বগুলির মত মানুষের চাহিদার উপর ফোকাস করার পরিবর্তে, তিনি শ্রমিকদের প্রকৃতির উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করেন এবং এই সিদ্ধান্তে উপনীত হন যে দুই ধরণের শ্রমিক রয়েছে।

থিওরি এক্স বলে:

• শ্রমিকরা নিজেরাই অনুপ্রাণিত হয় না। তাদের বাহ্যিকভাবে অনুপ্রাণিত করা দরকার।
• শ্রমিকদের কোন উচ্চাকাঙ্ক্ষা বা কাজ করার ইচ্ছা নেই। তারা যতটা সম্ভব কাজ এড়াতে চায়।
• কর্মীরা স্বার্থপর এবং শুধুমাত্র তাদের নিজস্ব লক্ষ্যের প্রতি যত্নশীল, এমনকি যদি সাংগঠনিক লক্ষ্যের খরচেও হয়।

তত্ত্ব Y বলে:

• শ্রমিকরা স্ব-প্রণোদিত এবং তাদের নির্দেশের প্রয়োজন নেই।
• শ্রমিকরা উচ্চাভিলাষী এবং কাজ করার অন্তর্নিহিত ইচ্ছা আছে।
• কর্মীরা দায়িত্ব নিতে এবং সাংগঠনিক লক্ষ্যের প্রতি যত্নবান।

অবশ্যই, এই দুটি চরম অবস্থান। এই বৈশিষ্টের সাপেক্ষে কর্মীদের বণ্টনসম্ভবত একটি সাধারণ বক্ররেখা অনুসরণ করবে যার বেশিরভাগের মধ্যে এই বৈশিষ্ট্যগুলির কিছু সংমিশ্রণ রয়েছে এবং কয়েকটি হচ্ছে চরম X এবং চরম Y৷

6৷ থিওরি জেড

এই তত্ত্বটি উরউইক, রাঙ্গনেকার এবং ওউচি দ্বারা উত্থাপন করা হয়েছিল এবং যেহেতু এটি থিওরি X এবং থিওরি ওয়াই এর পরে দেওয়া হয়েছিল, তাই তারা একে থিওরি জেড বলে। তারা ম্যাকগ্রেগরের তত্ত্বের সাথে যোগ করে উল্লেখ করে যে সাংগঠনিক লক্ষ্যগুলি হতে পারে যখন প্রতিটি কর্মী জানে তারা ঠিক কী এবং বিশেষভাবে সেই লক্ষ্যগুলিতে পৌঁছানোর জন্য তাদের কী করতে হবে।

যদি সাংগঠনিক লক্ষ্যগুলি পরিষ্কারভাবে নির্ধারণ করা না হয় এবং সেই লক্ষ্যগুলির সাথে সম্পর্কিত কর্মীদের ভূমিকা ভালভাবে সংজ্ঞায়িত না হয়, তাহলে আপনি কর্মীদের তাদের অনুপ্রেরণার অভাবের জন্য দায়ী করতে পারবেন না।

7. আরগিরিসের তত্ত্ব

এই তত্ত্বটি বলে যে একটি প্রতিষ্ঠানে অপরিণত এবং পরিপক্ক ব্যক্তি রয়েছে। অপরিণত ব্যক্তিদের স্ব-সচেতনতার অভাব থাকে এবং তারা অন্যদের উপর খুব বেশি নির্ভরশীল হয় যেখানে পরিণত ব্যক্তিরা স্ব-সচেতন এবং আত্মনির্ভরশীল৷

প্রথাগত ব্যবস্থাপনা পদ্ধতিগুলি চেইন অফ কমান্ড, দিকনির্দেশের একতা এবং ব্যবস্থাপনার পরিধিতে অপরিপক্কতা জন্মায় একটি সংস্থা. পরিপক্বতার উন্নতির জন্য, নেতৃত্বের আরও স্বৈরাচারী থেকে আরও গণতান্ত্রিক শৈলীতে একটি স্থানান্তর ঘটতে হবে।

8. Hawthorne প্রভাব

আরেকটি পদ্ধতি যা শ্রমিকদের প্রতি ব্যবস্থাপনার আচরণের উপর জোর দেয় তা হল Hawthorne প্রভাব। পরীক্ষণের একটি সিরিজের সময় এই প্রভাবটি প্রকাশিত হয়েছিলউৎপাদনশীলতার উপর শারীরিক অবস্থার প্রভাব পরীক্ষা করার জন্য ডিজাইন করা হয়েছে।

গবেষকরা, কোন শারীরিক অবস্থা উৎপাদনশীলতাকে প্রভাবিত করেছে তা খুঁজে বের করতে চেয়েছেন, বেশ কয়েকটি শারীরিক অবস্থার পরিবর্তন করেছেন। তারা লক্ষ্য করেছেন যে প্রতিবার তারা পরিবর্তন করার সময় উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি পেয়েছে।

এর ফলে তারা এই সিদ্ধান্তে উপনীত হন যে কর্মক্ষেত্রে তাদের শারীরিক পরিবর্তনের কারণে উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি পায়নি। বরং, শুধুমাত্র কর্মীদের পর্যবেক্ষণ করা তাদের আরও ভাল পারফরম্যান্স করতে পরিচালিত করেছিল৷

যখন আপনি পর্যবেক্ষণ করছেন তখন কর্মক্ষমতার এই উন্নতিটি হথর্ন প্রভাব হিসাবে পরিচিত হয়েছিল৷ এটি সম্ভবত অন্য লোকেদের কাছে ভাল এবং যোগ্য দেখানোর জন্য আমাদের প্রয়োজন থেকে উদ্ভূত হয়।

9. জ্ঞানীয় মূল্যায়ন তত্ত্ব

এই অনুপ্রেরণা তত্ত্ব দুটি প্রেরণা ব্যবস্থা সম্পর্কে কথা বলে- অভ্যন্তরীণ এবং বহির্মুখী প্রেরণা ব্যবস্থা।

অভ্যন্তরীণ প্রেরণাটি কাজের প্রকৃত কর্মক্ষমতা থেকে উদ্ভূত হয়। একটি অন্তর্নিহিতভাবে অনুপ্রাণিত ব্যক্তি তাদের কাজ পছন্দ করে এবং এটি অর্থপূর্ণ বলে মনে করে। তারা তাদের কাজ থেকে কৃতিত্ব এবং গর্বের অনুভূতি অর্জন করে। তারা যোগ্য এবং দায়িত্ব গ্রহণ করে।

একজন অভ্যন্তরীণভাবে অনুপ্রাণিত ব্যক্তির তাদের প্রতিষ্ঠানে ভাল কাজের পরিস্থিতি, ভাল বেতন এবং ভাল অবস্থান থাকতে পারে কিন্তু যদি কাজটি তাদের সন্তুষ্ট না করে, তবে তারা পদত্যাগ করতে পারে।

বহির্ভূতভাবে অনুপ্রাণিত কর্মীরা, বিপরীতভাবে, বাহ্যিক, কাজের সাথে সম্পর্কহীন কারণগুলির দ্বারা অনুপ্রাণিত হয় যেমন কাজ করাশর্ত, বেতন, পদোন্নতি, অবস্থা এবং সুবিধা। তারা কী করে এবং তাদের কাজ অর্থপূর্ণ কিনা তা তাদের কাছে খুব বেশি গুরুত্বপূর্ণ নয়।

10. ভরুমের প্রত্যাশা তত্ত্ব

এটি অনুপ্রেরণার আরেকটি জ্ঞানীয় পদ্ধতি যা বলে যে কর্মীরা যদি বিশ্বাস করে যে তারা তাদের কাজে যে প্রচেষ্টা করেছে এবং তাদের কর্মক্ষমতার ফলাফলের মধ্যে একটি সম্পর্ক আছে, তাহলে তারা সর্বোচ্চ প্রচেষ্টা চালাতে ইচ্ছুক ফলাফল।

এই অনুপ্রেরণা তত্ত্বকে একটি সূত্র হিসাবে প্রকাশ করা যেতে পারে:

প্রেরণা = ভ্যালেন্স x প্রত্যাশা x যন্ত্রাংশ

ভ্যালেন্স হল একটি দ্বারা স্থাপিত মান। একটি নির্দিষ্ট ফলাফল বা পুরষ্কারে কর্মী।

প্রত্যাশা মানে কর্মী মূল্যবান ফলাফলের দিকে নিয়ে যাওয়ার জন্য তাদের প্রচেষ্টার প্রত্যাশা করে।

ইন্সট্রুমেন্টালিটি হল বিশ্বাস যে কর্মক্ষমতা ফলাফলে পৌঁছানোর জন্য সহায়ক।<1

প্রচেষ্টা এবং কর্মক্ষমতার মধ্যে পার্থক্য সূক্ষ্ম কিন্তু গুরুত্বপূর্ণ। পরিশ্রমের মানে হল একজন কর্মী কতটা শক্তি খরচ করে যখন কর্মক্ষমতা মানে তারা আসলে কি করে।

উপরের সমীকরণ থেকে, অনুপ্রেরণা বেশি হবে যখন ভ্যালেন্স, প্রত্যাশিততা এবং উপকরণ সবই বেশি হবে। যদি এই ভেরিয়েবলগুলির মধ্যে যেকোনও কম হয়, তাহলে তা অনুপ্রেরণার স্তরকে কমিয়ে আনবে।

এই ভেরিয়েবলগুলির যেকোনও একটি শূন্য হলে অনুপ্রেরণাও শূন্য হবে।

উদাহরণস্বরূপ, যদি একজন কর্মী যে ফলাফলের দিকে কাজ করছে তার মূল্য না মানে যেমন ভ্যালেন্স শূন্য, এমনকি তাদের কোন অনুপ্রেরণা থাকবে নাযদি তারা বিশ্বাস করে যে তাদের প্রচেষ্টা এবং কর্মক্ষমতা ফলাফলের দিকে নিয়ে যাবে।

11. পোর্টার এবং ললারের প্রত্যাশিত তত্ত্ব

পোর্টার এবং ললার ভ্রুমের উজ্জ্বল তত্ত্বকে তার মাথায় পরিণত করেছেন এই পরামর্শ দিয়ে যে অনুপ্রেরণা এবং প্রচেষ্টা সরাসরি কর্মক্ষমতার দিকে নিয়ে যায় না। পরিবর্তে, কর্মক্ষমতা সন্তুষ্টির দিকে পরিচালিত করে যা ঘুরে, অনুপ্রেরণার দিকে পরিচালিত করে।

প্রচেষ্টা বা ব্যয়িত শক্তির পরিমাণ দুটি বিষয় দ্বারা প্রভাবিত হয়- পুরস্কারের মান এবং প্রচেষ্টা-পুরস্কার সম্ভাবনার উপলব্ধি। অর্থাৎ, শ্রমিকরা প্রচেষ্টা ব্যয় করবে যদি তারা বিশ্বাস করে যে তাদের প্রচেষ্টা কাঙ্খিত ফলাফলের দিকে নিয়ে যাবে। Vroom এর তত্ত্বের মত তাদের 100% নিশ্চিত হওয়ার দরকার নেই।

12। অ্যাডামের ইক্যুইটি তত্ত্ব

এই তত্ত্বটি প্রচেষ্টা এবং অনুপ্রেরণা বোঝার জন্য আরও একটি গুরুত্বপূর্ণ বিশদ যোগ করে যা ভ্রুম, পোর্টার এবং ললার অন্যদের প্রচেষ্টা এবং পুরষ্কার মিস করেছিলেন।

এই তত্ত্ব অনুসারে, প্রেরণা শুধুমাত্র একজনের প্রচেষ্টার দ্বারা প্রভাবিত হয় না এবং একজনের মনে হয় যে তাদের প্রচেষ্টা পুরষ্কারের দিকে পরিচালিত করবে, তবে অন্যরা কীভাবে তাদের প্রচেষ্টার জন্য পুরস্কৃত হবে তার দ্বারাও। এই 'অন্যদের' যাদের সাথে একজন কর্মী তাদের প্রচেষ্টা এবং পুরষ্কারের তুলনা করে তাদের বলা হয় রেফারেন্ট।

রেফারেন্টদের তুলনামূলক হতে হবে। একজন স্টাফ ম্যানেজারের জন্য, উদাহরণস্বরূপ, নিজেকে কোম্পানির সিইও-এর সাথে তুলনা করার কোন মানে হয় না। কিন্তু যখন স্টাফ ম্যানেজার একই পরিমাণ কাজ করে এবং অন্য স্টাফ ম্যানেজারের তুলনায় কম বেতন পায়একই কাজ করা, এটি প্রাক্তনদের জন্য খুবই হতাশাজনক হতে পারে।

ইক্যুইটি তত্ত্ব বলে যে একজন কর্মী এবং অন্যান্য তুলনীয় কর্মীদের দেওয়া পুরষ্কার তাদের প্রচেষ্টার অনুপাতে হওয়া উচিত।

কর্মক্ষেত্রে এরকম কিছু শোনা সাধারণ নয়:

“সে সারাদিন বসে থাকে। সে কিভাবে আমাদের থেকে বেশি আয় করে?

এটি অ্যাডামের ইক্যুইটি থিওরি ইন অ্যাকশন৷ আমাদের সহকর্মীদের তুলনায় ন্যায়সঙ্গত আচরণ করা আমাদের প্রকৃতির মধ্যে রয়েছে।

13. টেম্পোরাল থিওরি

এটি একটি সাধারণ তত্ত্ব যার সাথে আমরা সবাই সম্পর্কযুক্ত হতে পারি। এটি বলে যে সময়সীমা কাছাকাছি হলে আমাদের প্রেরণার মাত্রা বৃদ্ধি পায়। এমনকি একটি সূত্র রয়েছে যা অনুপ্রেরণা এবং একটি সময়সীমার কাছাকাছি এই সম্পর্কটিকে বিবেচনা করে:

প্রেরণা = (প্রত্যাশা x মান) / (1 + আবেগ x বিলম্ব)

সূত্র থেকে স্পষ্ট, মূল্যবান পুরষ্কার অর্জনের প্রত্যাশা বৃদ্ধির সাথে অনুপ্রেরণা বৃদ্ধি পায় এবং একটি নির্দিষ্ট সময়সীমার আগে উপলব্ধতা এবং সময় বৃদ্ধির সাথে হ্রাস পায়।

আবেগ বলতে একজন ব্যক্তির বিভ্রান্ত হওয়ার প্রবণতাকে বোঝায়।

14. শক্তিবৃদ্ধি তত্ত্ব

এই তত্ত্বটি আচরণবাদী বিএফ স্কিনারের কাজের উপর ভিত্তি করে যিনি অপারেন্ট কন্ডিশনিং নামক কিছু সম্পর্কে কথা বলেছিলেন। অপারেন্ট কন্ডিশনিংকে কাউকে কিছু করার জন্য অনুপ্রাণিত বা অবনমিত করার উপায় হিসাবে দেখা যেতে পারে।

অপারেন্ট কন্ডিশনিং এর পরিণতির প্রভাব বর্ণনা করে