動機づけの理論は、特に職場というコンテクストにおいて、何が人間の行動を動機づけるのかを説明しようとするものである。 動機づけの理論は、組織が労働者の生産性を向上させるのに役立つ洞察を得ることを期待して、何が労働者を動機づけるのかを説明しようとするものである。

モチベーション理論は主にビジネスの文脈に焦点を当てているが、それを理解することは、あらゆる社会的文脈における人間のモチベーションを理解するのに役立つ。

これほど多くのモチベーション理論が存在する背景には、モチベーションが多くの要因に左右される複雑な現象であることがある。 研究者がモチベーションをあらゆる側面から説明する統一的な枠組みを考え出すのは難しい。

人間の心は非常に複雑で、それ自体を理解しようとすると問題が生じる。

また、モチベーションに関する理論がたくさんあるということは、そのどれかが間違っているとか、重要性が低いということではありません。 モチベーションに関する理論をすべて調べれば、私たちが何に心を動かされるのかをよりよく理解できるようになるでしょう。

1.マズローの欲求階層説

動機づけの理論として最も広く知られているもののひとつで、人間の欲求を階層的に並べたもの。 階層の低い欲求ほど支配的である。 低次元の欲求が満たされると、次の段階の欲求が現れる。 人はピラミッドを登り続け、自己実現に到達する。

生理的ニーズ

これらの欲求が満たされないと、人の身体は悪影響を受け、生き延びるのに苦労する。 人は生理的欲求を満たそうと強く動機づけられる。

安全へのニーズ

人の身体への害は、食物、空気、水の不足だけでなく、事故や自然災害などの外的脅威によっても起こりうる。

経済的な安全も安全欲求に含まれるため、経済的な安全欲求が満たされている仕事にやりがいを感じる可能性が高い。 雇用の安定も強力な動機づけになりうる。

社会的ニーズ

従業員の社会的ニーズが十分にケアされた職場は、モチベーションに好影響を与える。

エスティームのニーズ

人間は自尊心と他者からの尊敬を求めるものであり、労働者が自分の仕事を認められ、地位や賞賛を得られるような職場は、モチベーションを高めることができる。

自己実現

最後に、人は自己実現に到達したい、つまり最高の自分になりたいと願っている。 それは、継続的に成長することによってのみ実現できる。 したがって、成長は強力な動機づけとなりうる。 成長の欠如を理由に組織を去る労働者が時々いる。 仕事に成長の機会があれば、それは大きな動機づけとなりうる。

この理論の詳細と議論については、ニーズの種類に関するこの記事をお読みください。

2.マクレランドの学習欲求理論

この理論によれば、人間は周囲の世界との経験や相互作用から、権力、達成、所属を欲するようになるという。

権力を欲する人は、人々や周囲に影響を与え、コントロールすることを望む。 達成志向の人は、目標を設定し、責任を負い、問題解決に関心を示す。

権力欲求はマズローの自尊欲求、所属欲求は社会的欲求、達成欲求は自己実現に対応する。

したがって、この理論はマズロー理論の修正版と見ることができる。

3.アルダーファーのERG理論

ERGとは、Existence（存在）、Relatedness（関連性）、Growth（成長）の頭文字をとったものである。

存在欲求とは、私たちが存在するために必要不可欠な欲求であり、マズローの生理的欲求に相当する。

関連性の欲求は他者との関係に関わるもので、マズローの社会的欲求に相当する。

成長欲求は自己実現に到達することに関係する。

4.ハーズバーグの二要因理論

ハーズバーグはその理論の中で、動機づけに影響を与える2つの要因について述べている。 それは動機づけ要因と衛生・維持要因である。

この理論では、動機づけ要因があれば仕事への満足度が高まるのに対し、衛生要因がなければ仕事への不満が高まるとしている。 また、衛生要因をケアすることが必ずしも動機づけにつながるとは限らないが、雇用主ができる最低限のことである。

5.マグレガーの理論Xと理論Y

マクレガーは、それまでの理論のように人間の欲求に注目するのではなく、労働者の性質に注目し、労働者には2つのタイプがあると結論づけた。

理論Xは言う：

• 労働者は自分ひとりではやる気にならない。 外的にやる気を起こさせる必要がある。
• 労働者は働く意欲も野心もなく、できる限り働きたくないと思っている。
• 労働者は利己的で、組織の目標を犠牲にしてでも自分の目標にしか関心がない。

理論Yは言う：

• 労働者は自発的で、指示を必要としない。
• 労働者は野心的で、本来は働く意欲を持っている。
• 労働者は責任を負うことを好み、組織の目標を気にかける。

もちろん、これらは2つの極端な立場であり、これらの特徴に関する労働者の分布は、ほとんどがこれらの特徴をいくつか併せ持ち、極端なXと極端なYの労働者はほとんどいないという正規曲線を描くだろう。

6.セオリーZ

この理論は、ウルウィック、ラングネカー、大内の3人によって提唱されたもので、理論Xと理論Yの後に与えられたことから、彼らは理論Zと呼んだ。彼らはマグレガーの理論に加えて、すべての労働者が、その目標が何であり、その目標を達成するために何をすべきかを具体的に知っているときに、組織目標を達成できると指摘した。

組織の目標が明確に定められておらず、その目標に対する労働者の役割も明確にされていなければ、労働者のモチベーションの低下を責めることはできない。

7.アーガリスの理論

この理論では、組織には未成熟な個人と成熟した個人が存在し、未成熟な個人は自己認識に欠け、他者に依存しすぎるのに対し、成熟した個人は自覚的で自立しているとする。

指揮命令系統、指示命令系統、スパン・オブ・マネジメントに重点を置いた伝統的な管理方法は、組織の未成熟を生む。 成熟を促すには、独裁的なリーダーシップから民主的なリーダーシップへの転換が必要である。

8.ホーソン効果

労働者に対する経営者の行動を重視するもうひとつのアプローチは、ホーソン効果である。 この効果は、物理的条件が生産性に及ぼす影響を検証するために計画された一連の実験で明らかになった。

研究者たちは、どのような物理的条件が生産性に影響するかを調べるために、いくつかの物理的条件を変更した。 研究者たちは、変更を加えるたびに生産性が向上することを観察した。

その結果、生産性の向上は、職場に物理的な変更を加えたからではなく、単に労働者を観察することがパフォーマンスの向上につながったという結論に達した。

このような観察されているときのパフォーマンスの向上は、ホーソン効果として知られるようになった。 それはおそらく、他人に対して優秀で有能であると思われたいという欲求からきているのだろう。

9.認知的評価理論

このモチベーション理論では、内発的モチベーション・システムと外発的モチベーション・システムという2つのモチベーション・システムについて語っている。

内発的動機づけとは、実際の仕事ぶりから得られるものである。 内発的動機づけのある人は、自分の仕事が好きで、意義のあるものだと感じている。 自分の仕事から達成感と誇りを得ている。 能力があり、責任を負っている。

内発的に動機づけられた人は、労働条件がよく、給料が高く、組織での地位が高くても、仕事そのものに満足できなければ、やる気をなくしてしまう。

反対に、外発的動機づけを持つ労働者は、労働条件、給与、昇進、地位、福利厚生など、仕事とは無関係な外的要因によって動機づけられる。 彼らにとっては、自分が何をしているか、自分の仕事に意味があるかどうかはあまり重要ではない。

10.ヴルームの期待理論

これもモチベーションに対する認知的アプローチのひとつで、労働者が仕事にかける努力と成果の間に関係があると信じていれば、成果を最大化するために高い努力を惜しまないというものだ。

このモチベーション理論は数式で表すことができる：

動機づけ＝価値×期待×道具性

価値とは、労働者が特定の結果や報酬に置く価値である。

期待とは、労働者が自分の努力が価値ある結果につながると期待することである。

道具性とは、パフォーマンスが結果に到達する上で道具的であるという信念のことである。

努力と実績の区別は微妙だが重要である。 努力は基本的に労働者がどれだけのエネルギーを費やしたかを意味し、実績は労働者が実際に行ったことを意味する。

上記の式から、価 値、期待、道具性のすべてが高ければ、モチベーションは高くなる。 これらの変数のいずれかが低ければ、モチベーションのレベルは下がる。

これらの変数のどれかがゼロであれば、モチベーションもゼロになる。

例えば、ある労働者が、その労働者が目指している結果にまったく価値を見いだせなければ、つまり価値観がゼロであれば、たとえ自分の努力やパフォーマンスがその結果につながると信じていても、モチベーションを持つことはできない。

11.ポーターとローラーの期待理論

ポーターとローラーは、ヴルームの卓越した理論を覆し、モチベーションや努力が直接業績につながるのではなく、業績が満足につながり、それがモチベーションにつながることを示唆した。

つまり、労働者は、自分の努力が望ましい結果につながる可能性が高いと思えば、努力を惜しまない。 Vroomの理論のように100％確信する必要はない。

12.アダムの衡平性理論

この理論は、ヴルーム、ポーター、ローラーが見逃していた努力と動機づけを理解するためのもう一つの重要な詳細-他者の努力と報酬-を加えている。

この理論によれば、モチベーションは、自分の努力や、自分の努力が報酬につながる可能性がどれだけ高いかだけでなく、他者が自分の努力に対してどのように報酬を得ているかにも影響される。 労働者が自分の努力と報酬を比較するこのような「他者」を参照者と呼ぶ。

例えば、スタッフ・マネジャーがCEOと自分を比べるのは意味がない。 しかし、同じ仕事をしている別のスタッフ・マネジャーよりも、同じ量の仕事をしているにもかかわらず給与が低いとなると、前者にとっては非常にモチベーションが下がることになる。

衡平性理論とは、ある労働者と他の同等の労働者に与えられる報酬は、その労働者の努力に比例すべきであるというものである。

職場でこのようなことを耳にすることはあまりない：

「彼は一日中座っているだけなのに、どうして僕らより稼いでいるんだ？

これはアダムの公平性理論の実践である。 同業者と比べて公平に扱われることは、人間の本性である。

13.時間理論

これは、締め切りが近いとモチベーションが高まるという、誰もが共感できるシンプルな理論である。 このモチベーションと締め切りの近さの関係を考慮した計算式もある：

モチベーション＝（期待値×価値）／（1＋衝動性×遅延）

この式から明らかなように、動機づけは、価値ある報酬を得られるという期待が高まると増加し、衝動性や期限までの時間が長くなると減少する。

衝動性とは、人が注意散漫になる傾向を指す。

14.強化理論

この理論は、オペラント条件づけと呼ばれるものについて語った行動主義者B.F.スキナーの著作に基づいている。 オペラント条件づけは、誰かに何かをする気にさせたり、やる気をなくさせたりする方法として見ることができる。

オペラント条件づけは、行動の結果がその行動の将来の発生に及ぼす影響について述べている。

オペラント条件づけにおける重要な概念は強化である。 強化」という言葉は常に行動の強化を意味する。

正の強化とは、行動に対して報酬が与えられることで、将来その行動を繰り返すようになることです。

負の強化とは、あなたを悩ませている何かを避けるために、ある行動を繰り返そうとする動機づけのことである。 例えば、話し方であなたを悩ませている人に、何度も「黙れ」と言うことである。

その行動に対して報酬が与えられなくなれば、その行動は弱まり、最後には消滅する、つまり絶滅する。 行動は罰によっても弱まり、消滅する。

15.覚醒理論

覚醒理論とは、オペラント条件付けの際に神経レベルで何が起こるかを説明する理論である。 行動に対して報酬が与えられると、神経伝達物質であるドーパミンが放出され、私たちは良い気分になり、覚醒、すなわち警戒心や刺激を感じる。

この喜びと興奮が、行動を繰り返す動機となる。

目標を達成することで、私たちは気分が良くなり、興奮状態になる。 これが、より多くの目標を設定し、達成する動機付けとなる。

16.進化論

人間も他の動物と同様、生存と繁殖のために行動を起こす。 人間の欲求はほとんどすべて、生存と繁殖という2つのカテゴリーに集約される。

職場のモチベーションをこのような観点から見ると、多くのことが明らかになる。 人は自分が食べていくために働き、適当な伴侶を得るために働き、自分の遺伝子を子孫に伝え、子孫に投資し育てるために働き続ける。

人間のモチベーションの究極の目標は、自分の遺伝子の生存と、その遺伝子を後世に伝えることである。