El síndrome de Casandra o complejo de Casandra se produce cuando no se hace caso a la advertencia de una persona. El término procede de la mitología griega.

Casandra era una hermosa mujer cuya belleza sedujo a Apolo para que le concediera el don de la profecía. Sin embargo, cuando Casandra rechazó las insinuaciones románticas de Apolo, éste le echó una maldición: nadie creería sus profecías.

De ahí que Casandra estuviera condenada a una vida en la que conocería los peligros futuros, pero no podría hacer mucho al respecto.

Los Casandras de la vida real también existen. Son personas con visión de futuro, personas que pueden ver las cosas en germen. Son capaces de ver la tendencia de hacia dónde se dirigen las cosas.

Sin embargo, estos genios capaces de proyectar su mente en el futuro suelen ser ignorados y no se les toma en serio. En este artículo, analizamos por qué ocurre esto y cómo remediarlo.

Por qué no se atienden las advertencias

Varias tendencias y prejuicios humanos contribuyen a no tomar en serio las advertencias. Veámoslas una por una.

1. Resistencia al cambio

Los humanos somos excelentes resistiéndonos al cambio. Esta tendencia está muy arraigada en nosotros. Desde una perspectiva evolutiva, es lo que nos ayudó a conservar calorías y nos permitió sobrevivir durante milenios.

La resistencia al cambio es la razón por la que la gente abandona pronto los nuevos proyectos, por la que no puede ceñirse a sus planes recién formulados y por la que no se toma en serio las advertencias.

Lo peor es que los que advierten, los que intentan alterar el statu quo o "agitar el barco" son vistos negativamente.

Nadie quiere ser visto negativamente, por lo que los que advierten no sólo se enfrentan a la resistencia natural del ser humano al cambio, sino que también se arriesgan al descrédito.

2. Resistencia a la nueva información

El sesgo de confirmación hace que las personas vean la información nueva a la luz de lo que ya creen. Interpretan selectivamente la información para que encaje en su propia visión del mundo. Esto es cierto no sólo a nivel individual, sino también a nivel grupal u organizativo.

En los grupos también existe la tendencia al pensamiento de grupo, es decir, a no tener en cuenta las creencias y opiniones que van en contra de lo que el grupo cree.

3. Sesgo de optimismo

A la gente le gusta creer que el futuro será de color de rosa, todo arco iris y sol. Aunque les da esperanzas, también les ciega ante los riesgos y peligros potenciales. Es mucho más sensato ver lo que puede ir mal y poner en marcha preparativos y sistemas para hacer frente a un posible futuro no tan halagüeño.

Cuando alguien hace una advertencia, los optimistas de ojos estrellados suelen tacharle de "pensador negativo" o "alarmista", en plan:

"Sí, pero eso nunca nos puede pasar a nosotros".

A cualquiera le puede pasar cualquier cosa.

4. Falta de urgencia

La disposición de la gente a tomarse en serio una advertencia depende en cierta medida de la urgencia de la misma. Si es probable que el acontecimiento advertido se produzca en un futuro lejano, es posible que la advertencia no se tome en serio.

Es la actitud de "ya veremos cuando ocurra".

La cuestión es que, "cuando eso ocurra", puede que sea demasiado tarde para "ver".

Siempre es mejor prepararse para futuros peligros lo antes posible. La cosa podría ocurrir antes de lo previsto.

5. Baja probabilidad del suceso advertido

Una crisis se define como un acontecimiento de baja probabilidad y gran repercusión. El hecho de que se advierta que un acontecimiento o una crisis potencial son altamente improbables es una de las principales razones por las que se ignoran.

Adviertes a la gente sobre algo peligroso que puede ocurrir, a pesar de su baja probabilidad, y te dicen:

"¡Vamos! ¿Cuáles son las probabilidades de que eso ocurra?"

Que no haya ocurrido nunca o que tenga pocas probabilidades de ocurrir no significa que no pueda ocurrir. A una crisis no le importa su probabilidad a priori, sólo le importan las condiciones adecuadas. Cuando se den las condiciones adecuadas, asomará la cabeza.

6. Baja autoridad del avisador

Cuando la gente tiene que creer algo nuevo o cambiar sus creencias anteriores, confía más en la autoridad.2

Como resultado, que Si la persona que emite la advertencia no es de confianza o no goza de gran autoridad, es probable que su advertencia sea desestimada.

La confianza es importante. Todos hemos oído la historia del Niño que gritó lobo.

La confianza adquiere aún más importancia cuando las personas están inseguras, cuando no pueden hacer frente a la abrumadora información o cuando la decisión que hay que tomar es compleja.

Cuando nuestra mente consciente no puede tomar decisiones debido a la incertidumbre o la complejidad, las traspasa a la parte emocional de nuestro cerebro. La parte emocional del cerebro decide basándose en atajos como:

"¿Quién dio el aviso? ¿Se puede confiar en ellos?"

"¿Qué decisiones han tomado los demás? Hagamos lo que ellos hacen".

Aunque este modo de tomar decisiones puede ser útil a veces, pasa por alto nuestras facultades racionales. Y las advertencias deben tratarse de la forma más racional posible.

Recuerde que las advertencias pueden provenir de cualquier persona, ya sea una autoridad alta o baja. Desestimar una advertencia basándose únicamente en la autoridad de quien la ha hecho puede resultar un error.

7. Falta de experiencia con un peligro similar

Si alguien emite una advertencia sobre un suceso y ese suceso -o algo parecido- nunca ha ocurrido antes, la advertencia puede desestimarse fácilmente.

En cambio, si la advertencia evoca el recuerdo de una crisis pasada similar, es probable que se tome en serio.

Esto permite a la gente hacer todos los preparativos de antemano, lo que les permite hacer frente a la tragedia con eficacia cuando se produce.

Un ejemplo escalofriante que me viene a la mente es el de Morgan Stanley. La empresa tenía oficinas en el World Trade Centre (WTC) de Nueva York. Cuando el WTC fue atacado en 1993, se dieron cuenta de que algo similar podría ocurrir también en el futuro al ser el WTC una estructura tan simbólica.

Formaron a sus empleados sobre cómo reaccionar en caso de que volviera a ocurrir algo similar. Hicieron simulacros adecuados.

Cuando la torre norte del WTC fue atacada en 2001, la empresa tenía empleados en la torre sur. Los empleados evacuaron sus oficinas pulsando un botón, tal y como habían sido entrenados. Unos minutos más tarde, cuando todas las oficinas de Morgan Stanley estaban vacías, la torre sur fue alcanzada.

8. Negación

Para evitar sentir ansiedad, las personas utilizan el mecanismo de defensa de la negación.

9. Advertencias vagas

La forma en que se emite la advertencia también es importante. No puede limitarse a dar la alarma sin explicar claramente qué es lo que teme que ocurra. Las advertencias vagas se desestiman con facilidad. Lo solucionamos en la siguiente sección.

Anatomía de una advertencia eficaz

Cuando se emite una advertencia, se está haciendo una afirmación sobre lo que es probable que ocurra. Como todas las afirmaciones, hay que respalde su advertencia con datos y pruebas sólidas.

Es difícil discutir con datos. Puede que la gente no confíe en ti o piense que tienes poca autoridad, pero se fiarán de las cifras.

Además, encuentre la manera de verifique sus reclamaciones Si puedes verificar objetivamente lo que dices, la gente dejará de lado sus prejuicios y pasará a la acción. Los datos y la verificación objetiva eliminan los elementos humanos y los prejuicios de la toma de decisiones. Apelan a la parte racional del cerebro.

Lo siguiente que debe hacer es explicar claramente las consecuencias de hacer caso o no a la advertencia. Esta vez, estás apelando a la parte emocional del cerebro.

La gente hará lo que pueda para evitar desgracias o incurrir en costes elevados, pero primero hay que convencerla de que esas cosas puede suceder.

Por ejemplo, si tu hijo adolescente insiste en ir en moto sin casco, enséñale fotos de personas con lesiones en la cabeza por accidentes de moto.

Como decía Robert Greene en su libro, Las 48 leyes del poder "Demuestra, no expliques".

Explicar claramente la advertencia y demostrar las consecuencias negativas de no hacer caso es, sin embargo, sólo una cara de la moneda.

La otra cara es decirle a la gente lo que se puede hacer para evitar el futuro desastre. La gente puede tomarse en serio tu advertencia, pero si no tienes un plan de acción, lo único que conseguirás es paralizarla. Si no les dices lo que tienen que hacer, lo más probable es que no hagan nada.

La otra cara del síndrome de Cassandra: ver advertencias donde no las había

Es cierto que las crisis no surgen de la nada, sino que a menudo vienen acompañadas de lo que los expertos en gestión de crisis denominan "condiciones previas". Muchas crisis podrían haberse evitado si se hubieran tenido en cuenta las advertencias.

Al mismo tiempo, también existe este sesgo humano llamado sesgo retrospectivo que dice:

"En retrospectiva, nos gusta pensar que en algún momento del pasado sabíamos más de lo que realmente sabíamos".

Es ese sesgo de "lo sabía" después de que ocurra una tragedia; creer que la advertencia estaba ahí y que deberías haberla tenido en cuenta.

A veces, la advertencia simplemente no está ahí. No podrías tener forma de saberlo.

Según el sesgo retrospectivo, sobrestimamos lo que sabíamos o los recursos de que disponíamos en el pasado. A veces, simplemente no hay nada que pudieras haber hecho dados tus conocimientos y recursos en ese momento.

Es tentador ver advertencias donde no las había porque creer que podríamos haber evitado la crisis nos da una falsa sensación de control y carga a la persona con una culpa y un remordimiento innecesarios.

Creer que existía la advertencia cuando no era así es también una forma de culpar a las autoridades y a quienes toman las decisiones. Por ejemplo, cuando ocurre una tragedia como un atentado terrorista, la gente suele estar como:

"¿Estaban durmiendo nuestras agencias de inteligencia? ¿Cómo se les pasó?"

Bueno, las crisis no siempre vienen con advertencias en bandeja para que les hagamos caso. A veces, simplemente nos sorprenden y no hay absolutamente nada que nadie pudiera haber hecho para evitarlas.

Referencias

1. Choo, C. W. (2008): Desastres organizativos: por qué ocurren y cómo pueden prevenirse. Decisión de gestión .
2. Pilditch, T. D., Madsen, J. K., & Custers, R. (2020). Falsos profetas y la maldición de Casandra: El papel de la credibilidad en la actualización de creencias. Acta psychologica , 202 , 102956.