La síndrome de Cassandra o complex de Cassandra és quan l'advertència d'una persona no es fa cas. El terme deriva de la mitologia grega.

Cassandra era una bella dona la bellesa de la qual va seduir Apol·lo perquè li concedís el do de la profecia. Tanmateix, quan Cassandra va rebutjar els avenços romàntics d'Apol·lo, ell la va maleir. La maledicció era que ningú es creuria les seves profecies.

Per tant, Cassandra va ser condemnada a una vida de coneixement dels perills futurs, però sense poder fer-hi gran cosa.

Les Cassandras de la vida real existeixen, també. Aquestes són persones amb previsió: persones que poden veure les coses en llavor. Són capaços de veure la tendència cap a on es dirigeixen les coses.

No obstant això, aquests genis que poden projectar la seva ment cap al futur sovint són ignorats i no es prenen seriosament. En aquest article, explorem per què passa això i com solucionar-ho.

Per què no es fan cas les advertències

Diverses tendències i biaixos humans contribueixen a no prendre's els avisos seriosament. Vegem-los un per un.

1. Resistència al canvi

Els humans som excel·lents per resistir el canvi. Aquesta tendència està molt arrelada en nosaltres. Des d'una perspectiva evolutiva, és el que ens va ajudar a conservar calories i ens va permetre sobreviure durant mil·lennis.

La resistència al canvi és la raó per la qual la gent renuncia aviat als nous projectes, per què no poden seguir els seus plans recentment formulats, i per què no es prenen seriosament els avisos.

El pitjor és aixòels que avisen, els que intenten desfer l'status quo o 'rock the boat' es veuen negativament.

Ningú vol ser vist negativament. Per tant, els que adverteixen no només s'enfronten a la resistència humana natural al canvi, sinó que també corren el risc de desprestigiar-se.

2. La resistència a la nova informació

El biaix de confirmació permet a la gent veure informació nova a la llum del que ja creu. Interpreten la informació de manera selectiva per adaptar-se a la seva pròpia visió del món. Això és cert no només a nivell individual, sinó també a nivell grupal o organitzatiu.

També hi ha una tendència en els grups al pensament grupal, és a dir, no tenir en compte les creences i punts de vista que van en contra del que creu el grup.

3. Biaix optimista

A la gent li agrada creure que el futur serà rosat, tot arc de Sant Martí i sol. Tot i que els dóna esperança, també els encega davant possibles riscos i perills. És molt més intel·ligent veure què pot sortir malament i posar en marxa preparacions i sistemes per fer front a un futur potencial no tan rosat.

Quan algú fa una advertència, els optimistes d'ulls estrellats sovint l'etiqueten com a "negatius". pensador" o "alarmador". Són com:

"Sí, però això no ens pot passar mai."

Qualsevol cosa pot passar a qualsevol.

4. La manca d'urgència

La voluntat de la gent per prendre's seriosament un avís depèn en certa mesura de la urgència de l'avís. Si és probable que l'esdeveniment advertit passi a la llunyaniafutur, l'advertència no es pot prendre sense seriositat.

És l'actitud "Ja veurem quan això passi".

La qüestió és que "quan això passi", pot ser que sigui massa tard per "veure".

Sempre és millor preparar-se per a futurs perills tan aviat com sigui possible. La cosa podria passar abans del previst.

5. Baixa probabilitat de l'esdeveniment advertit

Una crisi es defineix com un esdeveniment de baixa probabilitat i alt impacte. El fet que l'esdeveniment advertit o la crisi potencial sigui altament improbable és una gran raó per la qual s'ignora.

Adverteixes a la gent sobre alguna cosa perillosa que pot passar, malgrat la seva poca probabilitat, i diuen:

"Anem! Quines són les probabilitats que això succeeixi?”

Que no hagi passat mai abans o que tingui baixes probabilitats que passi no vol dir que no pugui passar. A una crisi no li importa la seva probabilitat prèvia. Només es preocupa per les condicions adequades. Quan hi hagi les condicions adequades, aixecarà el seu cap lleig.

6. Baixa autoritat de l'advertidor

Quan la gent ha de creure alguna cosa nova o canviar les seves creences anteriors, confien més en l'autoritat.2

Com a resultat, qui està donant l'avís esdevé més important que l'avís en si. Si la persona que emet l'advertència no té confiança ni té una gran autoritat, és probable que la seva advertència es descarti.

La confiança és important. Tots hem escoltat la història del nen que crida el llop.

La confiança es fa encara mésimportant quan les persones no estan segures, quan no poden fer front a la informació aclaparadora o quan la decisió a prendre és complexa.

Quan la nostra ment conscient no pot prendre decisions a causa de la incertesa o la complexitat, passa a la part emocional del nostre cervell. La part emocional del cervell decideix basant-se en dreceres com:

“Qui va donar l'avís? Es pot confiar en ells?”

“Quines decisions han pres els altres? Anem a fer el que estan fent."

Si bé aquesta manera de prendre decisions pot ser útil de vegades, passa per alt les nostres facultats racionals. I les advertències s'han de tractar de la manera més racional possible.

Recordeu que les advertències poden venir de qualsevol persona, amb una autoritat alta o baixa. Descartar una advertència basant-se únicament en l'autoritat de l'advertidor pot resultar ser un error.

7. Manca d'experiència amb un perill similar

Si algú emet un avís sobre un esdeveniment i aquest esdeveniment, o alguna cosa semblant-hi, no ha passat mai abans, l'avís es pot descartar fàcilment.

En En canvi, si l'avís evoca el record d'una crisi passada semblant, és probable que es prengui seriosament.

Això permet que les persones facin tots els preparatius per endavant, permetent-los afrontar la tragèdia amb eficàcia quan es produeixi.

Un exemple esgarrifós que em ve al cap és el de Morgan Stanley. L'empresa tenia oficines al World Trade Center (WTC) de Nova York. Quan el WTCva ser atacat l'any 1993, es van adonar que alguna cosa semblant també podria passar en el futur, ja que el WTC era una estructura tan simbòlica.

Van formar als seus empleats sobre com reaccionar en cas que tornés a passar una cosa semblant. Tenien els simulacres adequats.

Quan la Torre Nord del WTC va ser atacada l'any 2001, l'empresa tenia empleats a la Torre Sud. Els empleats van evacuar les seves oficines amb només prémer un botó, ja que havien estat entrenats. Uns minuts més tard, quan totes les oficines de Morgan Stanley estaven buides, la torre sud va ser colpejada.

8. Negació

Podria ser que l'avís s'ignori simplement perquè té el potencial d'evocar ansietat. Per evitar sentir ansietat, les persones despleguen el mecanisme de defensa de la negació.

9. Advertències vagues

També importa com s'emet l'avís. No es pot donar l'alarma sense explicar clarament què és el que tem que passi. Les advertències vagues es descarten fàcilment. Ho arreglem a la secció següent.

Anatomia d'un avís efectiu

Quan emeteu un advertiment, feu una reclamació sobre el que és probable que passi. Com totes les afirmacions, heu de crear una còpia de seguretat del vostre advertiment amb dades i proves sòlides.

És difícil discutir amb les dades. És possible que la gent no confiï en tu o pensi en tu com a poca autoritat, però confiarà en els números.

També, troba una manera de verificar les teves afirmacions . Si pots verificar el que estàs dientobjectivament, la gent deixarà de banda els seus prejudicis i passarà a l'acció. Les dades i la verificació objectiva eliminen els elements humans i els biaixos de la presa de decisions. Apel·len a la part racional del cervell.

El següent que hauríeu de fer és explicar clarament les conseqüències de fer cas o no de l'advertència. Aquesta vegada, estàs apel·lant a la part emocional del cervell.

La gent farà el que pugui per evitar desgràcies o incórrer en costos elevats, però primer s'ha de convèncer que aquestes coses poden passa.

Mostrar funciona millor que explicar. Per exemple, si el vostre fill adolescent insisteix a anar en moto sense casc, mostra'ls fotos de persones amb lesions al cap per accidents de moto.

Com va dir Robert Greene al seu llibre, Les 48 lleis del poder , "Demostrau, no expliqueu".

Explicant clarament l'advertència i demostrant les conseqüències negatives de no fer cas és, però, només una cara de la moneda.

L'altra cara és dir a la gent què es pot fer per evitar el desastre futur. La gent pot prendre's seriosament la teva advertència, però si no tens cap pla d'acció, només pots paralitzar-los. Quan no els dius què han de fer, probablement no faran res.

L'altra cara de la síndrome de Cassandra: veure avisos on no n'hi ha

És cert que les crisis no ho fan. succeeixen de la blau- que sovint vénen amb quèEls estudiosos de la gestió de crisi anomenen "condicions prèvies". S'haurien pogut evitar moltes crisis si s'haguessin tingut en compte les advertències.

Al mateix temps, també hi ha aquest biaix humà anomenat biaix retrospectiva que diu:

" En retrospectiva, ens agrada pensar que en algun moment del passat en sabíem més del que realment ho sabíem.”

És que el biaix “ja ho sabia” després que es produeixi una tragèdia; creient que l'avís hi era i que l'hauries d'haver fet cas.

De vegades, l'advertència simplement no hi és. No podríeu saber-ho.

Segons el biaix retrospectiva, sobreestimam el que sabíem o els recursos que teníem en el passat. De vegades, simplement no hi ha res que haguéssiu pogut fer tenint en compte els vostres coneixements i recursos en aquell moment.

És temptador veure avisos on no n'hi hagués perquè creure que podríem haver evitat la crisi ens dóna una falsedat. sensació de control. Càrrega una persona amb culpa i penediment innecessaris.

Creure que l'avís hi havia quan no hi era també és una manera de culpar a les autoritats i als qui prenen decisions. Per exemple, quan succeeix una tragèdia com un atac terrorista, la gent sovint diu:

“Les nostres agències d'intel·ligència dormien? Com és que s’ho van perdre?”

Bé, les crisis no sempre vénen amb advertències en un plat perquè els tinguem en compte. De vegades, només s'acosten a nosaltres i no hi ha absolutament res que ningú podria haver fet per evitarells.

Referències

1. Choo, C. W. (2008). Desastres organitzatius: per què es produeixen i com es poden prevenir. Decisió de gestió .
2. Pilditch, T. D., Madsen, J. K., & Custers, R. (2020). Falsos profetes i maledicció de Cassandra: el paper de la credibilitat en l'actualització de creences. Acta psychologica , 202 , 102956.