Синдром Кассандри або комплекс Кассандри - це коли попередження людини залишаються без уваги. Термін походить з грецької міфології.

Кассандра була вродливою жінкою, чия краса спокусила Аполлона і він наділив її даром пророцтва. Однак, коли Кассандра відмовила Аполлону в романтичних залицяннях, він наклав на неї прокляття. Прокляття полягало в тому, що ніхто не буде вірити її пророцтвам.

Таким чином, Кассандра була приречена на життя, в якому вона знала про майбутні небезпеки, але не могла нічого з ними вдіяти.

Реальні Кассандри теж існують. Це люди з передбаченням - люди, які бачать речі в зародку. Вони здатні бачити тенденцію, куди все рухається.

Проте цих геніїв, які можуть проектувати свій розум у майбутнє, часто ігнорують і не сприймають всерйоз. У цій статті ми досліджуємо, чому так відбувається і як це виправити.

Чому до попереджень не прислухаються

Кілька людських тенденцій та упереджень сприяють тому, що ми не сприймаємо попередження серйозно. Давайте розглянемо їх по черзі.

1. опір змінам

Люди чудово вміють чинити опір змінам. Ця тенденція глибоко вкорінена в нас. З точки зору еволюції, саме вона допомагала нам економити калорії і дозволяла виживати протягом тисячоліть.

Опір змінам - це те, чому люди рано відмовляються від нових проектів, чому вони не можуть дотримуватися своїх новостворених планів і чому вони не сприймають попередження всерйоз.

Найгірше те, що тих, хто попереджає, хто намагається порушити статус-кво або "розхитати човен", сприймають негативно.

Ніхто не хоче, щоб його сприймали негативно. Тож ті, хто попереджає, не лише стикаються з природним людським опором змінам, але й ризикують втратити репутацію.

2. опір новій інформації

Упередження підтвердження дозволяє людям бачити нову інформацію у світлі того, у що вони вже вірять. Вони вибірково інтерпретують інформацію відповідно до власного світогляду. Це справедливо не тільки на індивідуальному рівні, але й на рівні групи чи організації.

У групах також існує тенденція до групового мислення, тобто ігнорування переконань і поглядів, які йдуть врозріз з тим, у що вірить група.

3. упередженість щодо оптимізму

Людям подобається вірити, що майбутнє буде райдужним, з веселкою і сонцем. Хоча це дає їм надію, це також засліплює їх від потенційних ризиків і небезпек. Набагато розумніше бачити, що може піти не так, і підготуватися до потенційного не дуже райдужного майбутнього і запровадити системи, які допоможуть впоратися з ним.

Коли хтось робить застереження, оптимісти із зіркими очима часто називають їх "негативно мислячими" або "панікерами". Вони такі:

"Так, але з нами такого ніколи не станеться".

Що завгодно може трапитися з будь-ким.

4. відсутність терміновості

Готовність людей сприймати попередження серйозно залежить певною мірою від терміновості попередження. Якщо подія, про яку попереджають, ймовірно, відбудеться у віддаленому майбутньому, попередження може не сприйматися несерйозно.

Це ставлення "Побачимо, коли це станеться".

Справа в тому, що "коли це станеться", "бачити" може бути вже запізно.

Завжди краще підготуватися до майбутніх небезпек якомога раніше, адже все може статися раніше, ніж передбачалося.

5. низька ймовірність настання попереджуваної події

Криза визначається як малоймовірна подія з високим ступенем впливу. Те, що попереджувана подія або потенційна криза є малоймовірною, є основною причиною того, що її ігнорують.

Ти попереджаєш людей про щось небезпечне, що може статися, незважаючи на низьку ймовірність, а вони такі:

"Та ну! Які шанси, що це коли-небудь станеться?"

Те, що це ніколи не траплялося раніше або має низьку ймовірність, не означає, що це не може статися. Кризі не важлива її попередня ймовірність. Її цікавлять лише відповідні умови. Коли такі умови будуть створені, вона підніме свою потворну голову.

6. низький авторитет попереджувача

Коли людям доводиться вірити в щось нове або змінювати свої попередні переконання, вони більше покладаються на авторитети.2

В результаті, хто Якщо особа, яка виносить попередження, не користується довірою або не має високого авторитету, її попередження, швидше за все, буде проігнороване.

Довіра - це важливо. Ми всі чули історію про хлопчика, який кричав "вовк".

Довіра стає ще важливішою, коли люди не впевнені, коли вони не можуть впоратися з величезним обсягом інформації або коли рішення, яке потрібно прийняти, є складним.

Коли наш свідомий розум не може прийняти рішення через невизначеність або складність, він передає його емоційній частині нашого мозку. Емоційна частина мозку приймає рішення на основі коротких шляхів, таких як:

"Хто попередив? Чи можна їм довіряти?"

"Які рішення прийняли інші? Давайте просто робити те, що вони роблять".

Хоча такий спосіб прийняття рішень іноді може бути корисним, він оминає наші раціональні здібності. А до попереджень потрібно ставитися якомога раціональніше.

Пам'ятайте, що попередження можуть надходити від будь-кого - як від високого, так і від низького керівництва. Ігнорування попередження лише на підставі авторитету того, хто його виніс, може виявитися помилкою.

7. відсутність досвіду зіткнення з подібною небезпекою

Якщо хтось випускає попередження про якусь подію, і ця подія - або щось схоже на неї - ніколи раніше не траплялася, попередження можна легко відхилити.

І навпаки, якщо попередження викликає спогади про подібну кризу в минулому, воно, швидше за все, буде сприйняте серйозно.

Це дає можливість людям заздалегідь підготуватися, що дозволяє їм ефективно боротися з трагедією, коли вона станеться.

Страшний приклад, який спадає на думку, - це Morgan Stanley. Компанія мала офіси у Всесвітньому торговому центрі (ВТЦ) в Нью-Йорку. Коли ВТЦ зазнав нападу в 1993 році, вони зрозуміли, що щось подібне може статися і в майбутньому, адже ВТЦ є такою символічною спорудою.

Вони навчили своїх співробітників, як реагувати на випадок, якщо щось подібне повториться, провели відповідні навчання.

Коли у 2001 році було атаковано Північну вежу ВТЦ, у Південній вежі працювали співробітники компанії. Вони евакуювалися з офісів одним натисканням кнопки, оскільки були відповідним чином навчені. Через кілька хвилин, коли всі офіси Morgan Stanley спорожніли, в Південну вежу влучили снаряди.

8. Заперечення

Можливо, попередження ігнорується просто тому, що воно може викликати тривогу. Щоб уникнути відчуття тривоги, люди використовують захисний механізм заперечення.

9. нечіткі попередження

Не можна просто бити на сполох, не пояснивши чітко, чого саме ви боїтеся. Нечіткі попередження легко ігноруються. Ми виправимо цю помилку в наступному розділі.

Анатомія ефективного попередження

Коли ви робите попередження, ви робите заяву про те, що може статися. Як і в усіх інших заявах, вам потрібно створіть резервну копію попередження з надійними даними та доказами.

Важко сперечатися з даними. Люди можуть не довіряти вам або вважати вас неавторитетним, але вони довірятимуть цифрам.

Крім того, знайдіть спосіб перевірте свої претензії Якщо ви можете об'єктивно перевірити те, що говорите, люди відкинуть свої упередження і почнуть діяти. Дані та об'єктивна перевірка усувають людський фактор і упередження з процесу прийняття рішень. Вони апелюють до раціональної частини мозку.

Наступне, що вам слід зробити, це чітко пояснити наслідки Цього разу ви апелюєте до емоційної частини мозку.

Люди будуть робити все можливе, щоб уникнути нещасть або великих витрат, але спочатку їх потрібно переконати, що такі речі може трапляються.

Наприклад, якщо ваш син-підліток наполягає на тому, щоб їздити на мотоциклі без шолома, покажіть йому фотографії людей з травмами голови, отриманими в результаті мотоциклетних аварій.

Як сказав Роберт Грін у своїй книзі, 48 законів влади "Демонструйте, а не пояснюйте".

Однак чітке пояснення попередження та демонстрація негативних наслідків його ігнорування - це лише один бік медалі.

З іншого боку, потрібно розповісти людям, що можна зробити, щоб запобігти майбутньому лиху. Люди можуть сприйняти ваше попередження серйозно, але якщо у вас немає плану дій, ви можете лише паралізувати їх. Якщо ви не скажете їм, що робити, вони, швидше за все, нічого не робитимуть.

Зворотний бік синдрому Кассандри: бачити попередження там, де їх не було

Здебільшого правдою є те, що кризи не трапляються на рівному місці - вони часто виникають за наявності того, що дослідники кризового менеджменту називають "передумовами". Багатьох криз можна було б уникнути, якби дослухалися до попереджень.

У той же час, існує також людська упередженість, яка називається упередженість заднім числом де сказано:

"Озираючись назад, нам хочеться думати, що ми знали більше в якийсь момент минулого, ніж знали насправді".

Це упередження "я так і знав" після того, як трапилася трагедія; віра в те, що попередження було, і ви повинні були прислухатися до нього.

Іноді попередження просто не існує. Ви не можете знати про це.

Згідно з ретроспективним упередженням, ми переоцінюємо те, що знали або ресурси, які мали в минулому. Іноді ви просто нічого не могли зробити з вашими знаннями та ресурсами на той момент часу.

Спокусливо бачити попередження там, де їх не було, тому що віра в те, що ми могли б запобігти кризі, дає нам хибне відчуття контролю. Це обтяжує людину непотрібною провиною і жалем.

Віра в те, що попередження було, коли його не було, також є способом звинуватити владу і тих, хто приймає рішення. Наприклад, коли трапляється трагедія на кшталт терористичного акту, люди часто думають, що..:

"Наші спецслужби спали? Як вони це пропустили?"

Що ж, кризи не завжди приходять з попередженнями на тарілочці, до яких ми повинні прислухатися. Іноді вони просто підкрадаються до нас, і ніхто не може зробити абсолютно нічого, щоб запобігти їм.

Посилання

1. Чу, К. В. (2008). Організаційні катастрофи: чому вони трапляються і як їм можна запобігти. Управлінське рішення .
2. Пілдіч, Т. Д., Медсен, Д. К., Кастерс, Р. (2020). Лжепророки і прокляття Кассандри: роль довіри в оновленні віри. Acta psychologica , 202 , 102956.