क्यासान्ड्रा सिन्ड्रोम वा क्यासान्ड्रा कम्प्लेक्स भनेको व्यक्तिको चेतावनीलाई बेवास्ता गर्दा हो। यो शब्द ग्रीक पौराणिक कथाबाट आएको हो।

क्यासान्ड्रा एउटी सुन्दर महिला थिइन् जसको सुन्दरताले एपोलोलाई उनलाई भविष्यवाणीको वरदान दिन लोभ्यायो। यद्यपि, जब क्यासान्ड्राले अपोलोको रोमान्टिक प्रगतिलाई अस्वीकार गरिन्, उनले उनलाई श्राप दिए। श्राप यो थियो कि कसैले पनि उनको भविष्यवाणीहरू विश्वास गर्दैनन्।

त्यसैले, क्यासान्ड्रालाई भविष्यका खतराहरू थाहा पाएको जीवनको निन्दा गरिएको थियो, तर तिनीहरूको बारेमा धेरै गर्न असमर्थ भएको थियो।

वास्तविक जीवन क्यासान्ड्राहरू अवस्थित छन्, पनि। यी दूरदृष्टि भएका व्यक्तिहरू हुन् - मानिसहरू जसले बीउमा चीजहरू देख्न सक्छन्। तिनीहरू चीजहरू कहाँ जाँदैछन् भन्ने प्रवृत्ति हेर्न सक्षम छन्।

यद्यपि, भविष्यमा आफ्नो दिमागलाई प्रस्तुत गर्न सक्ने यी प्रतिभाशालीहरूलाई अक्सर बेवास्ता गरिन्छ र गम्भीर रूपमा लिइँदैन। यस लेखमा, हामी यो किन हुन्छ र यसलाई कसरी समाधान गर्ने भनेर अन्वेषण गर्छौं।

चेतावनीहरूलाई किन ध्यान दिइएन

कतिपय मानव प्रवृत्ति र पूर्वाग्रहहरूले चेतावनीहरूलाई गम्भीरतापूर्वक नलिनुमा योगदान दिन्छ। तिनीहरूलाई एक एक गरेर हेरौं।

१. परिवर्तनको प्रतिरोध

मानिसहरू परिवर्तनको प्रतिरोध गर्नमा उत्कृष्ट हुन्छन्। यो प्रवृत्ति हामीमा गहिरो जरा गाडिएको छ। विकासवादी दृष्टिकोणबाट, यसले हामीलाई क्यालोरीहरू बचत गर्न मद्दत गर्‍यो र सहस्राब्दीसम्म बाँच्न सक्षम बनायो।

परिवर्तनको प्रतिरोध भनेको किन मानिसहरूले नयाँ परियोजनाहरूमा चाँडै हार मान्छन्, किन उनीहरू आफ्नो नयाँ योजनाहरूमा अडिग रहन सक्दैनन्, र किन तिनीहरूले चेतावनीहरूलाई गम्भीरतापूर्वक लिँदैनन्।

नराम्रो के हो भने त्यो होचेताउनी दिने, यथास्थितिलाई हलचल गर्न खोज्ने वा ‘रक द बोट’लाई नकारात्मक रूपमा हेरिन्छ।

कोही पनि नकारात्मक रूपमा हेर्न चाहँदैनन्। त्यसैले चेताउनी दिनेहरू परिवर्तनको प्राकृतिक मानव प्रतिरोधको विरुद्धमा मात्र होइन, तिनीहरूले बदनाम हुने खतरा पनि राख्छन्।

२. नयाँ जानकारीको प्रतिरोध

पुष्टि पूर्वाग्रहले मानिसहरूलाई पहिले नै विश्वास गरेको कुराको प्रकाशमा नयाँ जानकारी हेर्न दिन्छ। तिनीहरूले छनोट गरी आफ्नो विश्वदृष्टिकोण अनुरूप जानकारीको व्याख्या गर्छन्। यो व्यक्तिगत स्तरमा मात्र नभई समूह वा संगठनात्मक स्तरमा पनि सत्य हो।

समूहमा समूहमा सोच्ने प्रवृत्ति पनि हुन्छ, अर्थात् समूहको विश्वासको विरुद्धमा जाने विश्वास र विचारहरूलाई बेवास्ता गर्ने।

मानिसहरू भविष्य उज्यालो, सबै इन्द्रेणी र घाम हुनेछ भनी विश्वास गर्न चाहन्छन्। जबकि यसले तिनीहरूलाई आशा दिन्छ, यसले तिनीहरूलाई सम्भावित जोखिम र खतराहरूमा पनि अन्धा बनाउँछ। के गडबड हुन सक्छ भनेर हेर्नु र सम्भावित अत्याधिक गुलाबी भविष्यको सामना गर्न तयारी र प्रणालीहरू राख्नु धेरै बुद्धिमानी हो।

जब कसैले चेतावनी दिन्छ, तारा-आँखाका आशावादीहरूले प्रायः तिनीहरूलाई 'नकारात्मक' भनेर लेबल गर्छन्। विचारक' वा 'अलार्मिस्ट'। तिनीहरू जस्ता छन्:

"हो, तर त्यो हामीलाई कहिल्यै हुन सक्दैन।"

जसलाई जे पनि हुन सक्छ।

४। अत्यावश्यकताको अभाव

मानिसहरू चेतावनीलाई गम्भीरतापूर्वक लिन कत्तिको इच्छुक छन् भन्ने कुरा केही हदसम्म चेतावनीको जरुरीतामा निर्भर गर्दछ। यदि चेतावनी दिइएको घटना टाढामा हुने सम्भावना छभविष्यमा, चेतावनीलाई गैर-गम्भीरतापूर्वक लिनु हुँदैन।

यो "जब त्यो हुन्छ तब हामी देख्नेछौं" मनोवृत्ति हो।

कुरो यो हो, 'जब त्यो हुन्छ', 'हेर्न' धेरै ढिलो हुन सक्छ।

जति सक्दो चाँडो भविष्यका खतराहरूका लागि तयारी गर्नु राम्रो हुन्छ। कुरा अनुमान गरेको भन्दा चाँडो हुन सक्छ।

5. चेतावनी दिइएको घटनाको कम सम्भाव्यता

संकटलाई कम सम्भाव्यता, उच्च-प्रभाव घटनाको रूपमा परिभाषित गरिएको छ। चेतावनी दिइएको घटना वा सम्भावित संकट अत्यधिक असम्भव हुनुलाई बेवास्ता गर्नुको ठूलो कारण हो।

तपाईले मानिसहरूलाई कुनै खतरनाक कुराको बारेमा चेतावनी दिनुहुन्छ जुन हुन सक्छ, यसको कम सम्भावनाको बाबजुद पनि, र तिनीहरू जस्तै छन्:

“आउनुहोस्! त्यसको सम्भावना के हो?”

यो पहिले कहिल्यै भएको थिएन वा घट्ने सम्भावना कम छ भन्नुको मतलब यो हुन सक्दैन भन्ने होइन। संकटले आफ्नो पूर्व सम्भावनाको वास्ता गर्दैन। यसले केवल सही अवस्थाहरूको ख्याल राख्छ। जब सही अवस्थाहरू हुन्छन्, यसले आफ्नो कुरूप टाउको पछाडि फर्काउँछ।

6. चेतावनी दिनेको कम अख्तियार

जब मानिसहरूले कुनै नयाँ कुरामा विश्वास गर्न वा आफ्नो अघिल्लो विश्वासहरू परिवर्तन गर्नुपर्दछ, तिनीहरू अख्तियारमा बढी भर पर्छन्। चेतावनी नै चेतावनी भन्दा बढी महत्त्वपूर्ण हुन्छ। यदि चेतावनी जारी गर्ने व्यक्ति विश्वसनीय वा उच्च अधिकारी छैन भने, तिनीहरूको चेतावनी खारेज हुने सम्भावना छ।

विश्वास महत्त्वपूर्ण छ। हामी सबैले ब्वाँसो रोएको केटाको कथा सुनेका छौं।

विश्वास अझ बढ्छमहत्त्वपूर्ण जब मानिसहरू अनिश्चित हुन्छन्, जब तिनीहरू अत्यधिक जानकारीसँग व्यवहार गर्न सक्दैनन्, वा जब निर्णय लिने जटिल हुन्छ।

जब हाम्रो चेतन दिमागले अनिश्चितता वा जटिलताको कारण निर्णय गर्न सक्दैन, यो पारित हुन्छ। तिनीहरूलाई हाम्रो मस्तिष्कको भावनात्मक भागमा। मस्तिष्कको भावनात्मक भागले सर्ट-कटहरूको आधारमा निर्णय गर्छ:

“कसले चेतावनी दियो? के उनीहरूलाई विश्वास गर्न सकिन्छ?”

“अरूले कस्ता निर्णय गरेका छन्? उनीहरू जे गरिरहेका छन् त्यसै गरौं।"

निर्णय गर्ने यो मोड कहिलेकाहीं उपयोगी हुन सक्छ, यसले हाम्रो तर्कसंगत संकायहरूलाई बाइपास गर्छ। र चेतावनीहरूलाई सकेसम्म तर्कसंगत रूपमा व्यवहार गर्न आवश्यक छ।

याद राख्नुहोस् कि चेतावनीहरू जो कोहीबाट पनि आउन सक्छन्- उच्च वा निम्न अधिकार। चेतावनी दिनेको अधिकारको आधारमा चेतावनीलाई खारेज गर्नु गल्ती साबित हुन सक्छ।

7. उस्तै खतराको अनुभवको अभाव

यदि कसैले घटनाको बारेमा चेतावनी जारी गर्दछ र त्यो घटना-वा त्यससँग मिल्दोजुल्दो कुरा- पहिले कहिल्यै भएको छैन भने, चेतावनी सजिलै खारेज गर्न सकिन्छ।

मा यसको विपरित, यदि चेतावनीले विगतको समान संकटको सम्झना जगाउँछ भने, यसलाई गम्भीर रूपमा लिइने सम्भावना छ।

यसले मानिसहरूलाई पहिले नै सबै तयारीहरू गर्न सक्षम बनाउँछ, उनीहरूले प्रहार हुँदा प्रभावकारी रूपमा त्रासदीको सामना गर्न दिन्छ।

मनमा आउने एउटा चिसो उदाहरण मोर्गन स्टेनलीको हो। कम्पनीको न्युयोर्कको वर्ल्ड ट्रेड सेन्टर (WTC) मा कार्यालय थियो। जब WTC1993 मा आक्रमण भएको थियो, उनीहरूले महसुस गरे कि WTC यस्तो प्रतीकात्मक संरचना भएकोले भविष्यमा पनि त्यस्तै केहि हुन सक्छ।

उनीहरूले आफ्ना कर्मचारीहरूलाई त्यस्ता घटनाहरू दोहोरिएमा कसरी प्रतिक्रिया दिने भनेर प्रशिक्षण दिए। तिनीहरूसँग उचित अभ्यास थियो।

जब 2001 मा WTC को उत्तरी टावरमा आक्रमण भयो, कम्पनीको साउथ टावरमा कर्मचारीहरू थिए। तालिम लिएका कर्मचारीहरूले बटन थिचेर कार्यालय खाली गरे। केही मिनेट पछि, जब सबै मोर्गन स्टेनली कार्यालयहरू खाली थिए, दक्षिण टावरमा ठोक्कियो।

8। अस्वीकार

यो चेतावनीलाई बेवास्ता गरिएको हुन सक्छ किनभने यसले चिन्ता जगाउने क्षमता राख्छ। चिन्ता महसुस गर्नबाट बच्नको लागि, मानिसहरूले अस्वीकारको रक्षा संयन्त्र प्रयोग गर्छन्।

9. अस्पष्ट चेतावनी

कसरी चेतावनी जारी गरिन्छ, त्यो पनि महत्त्वपूर्ण छ। तपाईलाई के हुने डर छ भनेर स्पष्ट रूपमा व्याख्या नगरीकन तपाईले अलार्म बजाउन सक्नुहुन्न। अस्पष्ट चेतावनी सजिलै खारेज गरिन्छ। हामी अर्को खण्डमा यसलाई ठीक गर्छौं।

एक प्रभावकारी चेतावनीको शरीर रचना

जब तपाईंले चेतावनी जारी गर्दै हुनुहुन्छ, तपाईंले के हुन सक्छ भन्ने दाबी गर्दै हुनुहुन्छ। सबै दावीहरू जस्तै, तपाईंले ठोस डेटा र प्रमाणहरूको साथ आफ्नो चेतावनी ब्याकअप गर्न आवश्यक छ।

डेटासँग तर्क गर्न गाह्रो छ। मानिसहरूले तपाईंलाई विश्वास नगर्न सक्छन् वा तपाईंलाई कम अख्तियारको रूपमा सोच्न सक्छन्, तर तिनीहरूले संख्याहरूमा विश्वास गर्नेछन्।

साथै, तपाईंको दाबीहरू प्रमाणित गर्ने तरिका खोज्नुहोस् । यदि तपाईंले के भन्नु भएको छ भनी प्रमाणित गर्न सक्नुहुन्छवस्तुगत रूपमा, मानिसहरूले आफ्ना पूर्वाग्रहहरू त्यागेर कार्यमा लाग्नेछन्। तथ्याङ्क र वस्तुनिष्ठ प्रमाणिकरणले मानवीय तत्वहरू र पूर्वाग्रहहरूलाई निर्णय प्रक्रियाबाट हटाउँछ। तिनीहरूले मस्तिष्कको तर्कसंगत भागलाई अपील गर्छन्।

अर्को कुरा तपाईंले गर्नुपर्ने भनेको चेतावनीलाई ध्यान नदिने वा नगर्ने परिणामहरू स्पष्ट रूपमा व्याख्या गर्नुहोस् । यस पटक, तपाइँ मस्तिष्कको भावनात्मक भागलाई अपील गर्दै हुनुहुन्छ।

मानिसहरूले दुर्भाग्यबाट बच्न वा भारी लागत तिर्नु पर्ने कुराहरू गर्नेछन्, तर उनीहरूलाई पहिले विश्वस्त हुन आवश्यक छ कि त्यस्ता चीजहरू सक्न हुन्छ।

बताउनु भन्दा देखाउनु राम्रो काम गर्दछ। उदाहरणका लागि, यदि तपाईंको किशोर छोराले हेलमेट बिना मोटरसाइकल चलाउन जिद्दी गर्छ भने, तिनीहरूलाई मोटरसाइकल दुर्घटनाबाट टाउकोमा चोट लागेको व्यक्तिहरूको चित्र देखाउनुहोस्।

रोबर्ट ग्रीनले आफ्नो पुस्तक शक्तिको ४८ नियम मा भनेझैं, “प्रदर्शन गर्नुहोस्, व्याख्या नगर्नुहोस्। तर ध्यान नदिनु भनेको सिक्काको एउटा पाटो मात्र हो।

अर्को पक्ष भनेको जनतालाई भविष्यमा हुने प्रकोपबाट बच्न के गर्न सकिन्छ भनी बताउनु हो। मानिसहरूले तपाईंको चेतावनीलाई गम्भीर रूपमा लिन सक्छन्, तर यदि तपाईंसँग कुनै कार्य योजना छैन भने, तपाईंले तिनीहरूलाई पक्षाघात मात्र गर्न सक्नुहुन्छ। जब तपाईंले तिनीहरूलाई के गर्ने भन्‍नुभएन, तिनीहरूले सायद केही गर्नेछैनन्।

क्यासान्ड्रा सिन्ड्रोमको फ्लिपसाइड: कुनै पनि नभएको ठाउँमा चेतावनीहरू हेर्दै

यो प्रायः सत्य हो कि संकटहरू आउँदैनन्। नीलो बाहिर हुन्छ- कि तिनीहरू अक्सर के संग आउँछन्संकट व्यवस्थापन विद्वानहरू 'पूर्व शर्तहरू' भन्छन्। चेतावनीहरूलाई ध्यान दिएर धेरै संकटहरू टार्न सकिन्थ्यो।

एकै समयमा, त्यहाँ यो मानव पूर्वाग्रह पनि छ जसलाई hindsight bias भनिन्छ:

“ पछाडि फर्केर हेर्दा, हामीले वास्तवमा भन्दा विगतको कुनै विन्दुमा हामीले धेरै थाहा पाएका थियौं भन्ने सोच्न मनपर्छ।"

त्रुटना घटेपछि "मलाई यो थाहा थियो" पूर्वाग्रह हो; चेतावनी त्यहाँ थियो र तपाईंले यसलाई ध्यान दिनुपर्थ्यो भन्ने विश्वास गर्दै।

कहिलेकाहीँ, चेतावनी मात्र त्यहाँ हुँदैन। तपाईंसँग थाहा पाउने कुनै तरिका थिएन।

अन्तरदृष्टिको पूर्वाग्रह अनुसार, हामीले विगतमा हामीलाई के थाहा थियो वा हामीसँग भएका स्रोतहरूलाई अतिआकलन गर्छौं। कहिलेकाहीँ, त्यस समयमा आफ्नो ज्ञान र स्रोतहरू दिएर तपाईंले गर्न सक्नुहुने केही पनि हुँदैन।

जहाँ कुनै पनि थिएन त्यहाँ चेतावनीहरू हेर्न पाउँदा लोभलाग्दो छ किनभने हामीले संकटलाई टार्न सक्थ्यौं भन्ने विश्वासले हामीलाई झूटो दिन्छ। नियन्त्रणको भावना। यसले व्यक्तिलाई अनावश्यक अपराध र पश्चातापको बोझ बनाउँछ।

यो नभएको बेला चेतावनी दिइएको थियो भन्ने विश्वास गर्नु पनि अधिकारी र निर्णयकर्ताहरूलाई दोष दिने तरिका हो। उदाहरणका लागि, जब आतंककारी हमला जस्तो त्रासदी हुन्छ, मानिसहरू प्रायः यसो गर्छन्:

“के हाम्रा गुप्तचर निकायहरू सुतिरहेका थिए? तिनीहरूले यो कसरी मिस गरे?"

ठिक छ, संकटहरू सधैं हामीले ध्यान दिनको लागि थालमा चेतावनीहरू लिएर आउँदैनन्। कहिलेकाहीं, तिनीहरू केवल हामीकहाँ लुकेर आउँछन् र रोक्नको लागि कसैले गर्न सक्ने कुनै पनि कुरा छैनतिनीहरूलाई।

सन्दर्भ

1. चू, सी. डब्ल्यू. (2008)। संगठनात्मक प्रकोपहरू: तिनीहरू किन हुन्छन् र तिनीहरूलाई कसरी रोक्न सकिन्छ। व्यवस्थापन निर्णय ।
2. Pilditch, T. D., Madsen, J. K., & Custers, R. (२०२०)। झूटा अगमवक्ताहरू र क्यासान्ड्राको श्राप: विश्वास अपडेटमा विश्वसनीयताको भूमिका। Acta psychologica , 202 , 102956।