Er is sprake van het Cassandra-syndroom of Cassandra-complex als iemands waarschuwing niet wordt opgevolgd. De term komt uit de Griekse mythologie.

Cassandra was een mooie vrouw die Apollo verleidde om haar de gave van profetie te geven. Maar toen Cassandra Apollo's romantische avances weigerde, vervloekte hij haar. De vloek hield in dat niemand haar profetieën zou geloven.

Daarom was Cassandra veroordeeld tot een leven waarin ze toekomstige gevaren kende, maar er niet veel aan kon doen.

Echte Cassandra's bestaan ook. Dit zijn mensen met een vooruitziende blik - mensen die dingen in de kiem kunnen zien. Ze zijn in staat om de trend te zien waar dingen naartoe gaan.

Toch worden deze genieën die hun gedachten in de toekomst kunnen projecteren vaak genegeerd en niet serieus genomen. In dit artikel onderzoeken we waarom dat gebeurt en hoe we dat kunnen verhelpen.

Waarom waarschuwingen niet worden opgevolgd

Verschillende menselijke neigingen en vooroordelen dragen bij aan het niet serieus nemen van waarschuwingen. Laten we ze een voor een bekijken.

1. Weerstand tegen verandering

Mensen zijn uitstekend in het weerstaan van verandering. Deze neiging zit diep in ons geworteld. Vanuit evolutionair perspectief heeft het ons geholpen om calorieën te sparen en ons in staat gesteld om duizenden jaren te overleven.

Weerstand tegen verandering is de reden waarom mensen nieuwe projecten voortijdig opgeven, waarom ze zich niet aan hun nieuw geformuleerde plannen kunnen houden en waarom ze waarschuwingen niet serieus nemen.

Wat nog erger is, is dat degenen die waarschuwen, degenen die proberen de status quo te verstoren of 'de boel op stelten te zetten' negatief worden bekeken.

Niemand wil negatief bekeken worden. Dus degenen die waarschuwen stuiten niet alleen op de natuurlijke menselijke weerstand tegen verandering, maar riskeren ook in diskrediet te worden gebracht.

2. Weerstand tegen nieuwe informatie

Confirmatiebias laat mensen nieuwe informatie zien in het licht van wat ze al geloven. Ze interpreteren informatie selectief zodat het past bij hun eigen wereldbeeld. Dit geldt niet alleen op individueel niveau, maar ook op groeps- of organisatieniveau.

In groepen bestaat ook de neiging tot groepsdenken, d.w.z. het negeren van overtuigingen en standpunten die ingaan tegen wat de groep gelooft.

3. Optimisme vooroordeel

Mensen geloven graag dat de toekomst rooskleurig zal zijn, een en al regenbogen en zonneschijn. Dat geeft ze hoop, maar het verblindt ze ook voor potentiële risico's en gevaren. Het is veel verstandiger om te zien wat er mis kan gaan en voorbereidingen te treffen en systemen op te zetten om om te gaan met de mogelijke niet-zo-zo-zo-zo-leuke toekomst.

Als iemand een waarschuwing geeft, wordt die door optimisten met sterallures vaak bestempeld als 'negatieve denker' of 'alarmist'. Ze hebben zoiets van:

"Ja, maar dat kan ons nooit overkomen."

Alles kan iedereen overkomen.

4. Gebrek aan urgentie

Hoe bereid mensen zijn om een waarschuwing serieus te nemen, hangt tot op zekere hoogte af van de urgentie van de waarschuwing. Als de gebeurtenis waarvoor gewaarschuwd wordt waarschijnlijk in de verre toekomst zal plaatsvinden, zal de waarschuwing misschien niet serieus genomen worden.

Het is de "We zien wel wanneer dat gebeurt" houding.

Het punt is dat 'wanneer dat gebeurt', het misschien te laat is om te 'zien'.

Het is altijd beter om je zo snel mogelijk voor te bereiden op toekomstige gevaren. Het zou wel eens eerder kunnen gebeuren dan voorspeld.

5. Lage waarschijnlijkheid van de gewaarschuwde gebeurtenis

Een crisis wordt gedefinieerd als een gebeurtenis met een lage waarschijnlijkheid en een grote impact. Het feit dat een gewaarschuwd evenement of potentiële crisis hoogst onwaarschijnlijk is, is een belangrijke reden waarom het wordt genegeerd.

Je waarschuwt mensen voor iets gevaarlijks dat zou kunnen gebeuren, ondanks de lage waarschijnlijkheid, en ze hebben zoiets van:

"Kom op! Hoe groot is de kans dat dat ooit gebeurt?"

Het is niet omdat het nog nooit gebeurd is of omdat de kans klein is dat het gebeurt, dat het niet kan gebeuren. Een crisis trekt zich niets aan van de voorafgaande waarschijnlijkheid. Het trekt zich alleen iets aan van de juiste omstandigheden. Als de juiste omstandigheden er zijn, zal het zijn lelijke kop opsteken.

6. Laag gezag van de waarschuwer

Als mensen iets nieuws moeten geloven of hun eerdere overtuigingen moeten veranderen, vertrouwen ze meer op autoriteit.2

Met als resultaat, die Als de persoon die de waarschuwing geeft niet vertrouwd wordt of een hoge autoriteit heeft, zal zijn waarschuwing waarschijnlijk verworpen worden.

Vertrouwen is belangrijk. We kennen allemaal het verhaal van de Jongen die Wolf huilde.

Vertrouwen wordt nog belangrijker wanneer mensen onzeker zijn, wanneer ze niet kunnen omgaan met de overweldigende informatie of wanneer de te nemen beslissing complex is.

Wanneer ons bewuste brein geen beslissingen kan nemen vanwege onzekerheid of complexiteit, geeft het deze door aan het emotionele deel van onze hersenen. Het emotionele deel van de hersenen beslist op basis van short-cuts zoals:

"Wie heeft de waarschuwing gegeven? Zijn ze te vertrouwen?"

"Welke beslissingen hebben anderen genomen? Laten we gewoon doen wat zij doen."

Hoewel deze manier van beslissingen nemen soms nuttig kan zijn, gaat het voorbij aan onze rationele vermogens. En waarschuwingen moeten zo rationeel mogelijk worden behandeld.

Onthoud dat waarschuwingen van iedereen kunnen komen - van een hoge of lage autoriteit. Een waarschuwing negeren die alleen gebaseerd is op de autoriteit van de waarschuwer kan een vergissing blijken te zijn.

7. Gebrek aan ervaring met een soortgelijk gevaar

Als iemand een waarschuwing afgeeft voor een gebeurtenis en die gebeurtenis - of iets wat er op lijkt - is nog nooit eerder voorgekomen, dan kan de waarschuwing gemakkelijk verworpen worden.

Als de waarschuwing daarentegen een herinnering oproept aan een soortgelijke crisis in het verleden, zal ze waarschijnlijk serieus worden genomen.

Dit stelt mensen in staat om alle voorbereidingen van tevoren te treffen, zodat ze effectief met de tragedie kunnen omgaan wanneer deze toeslaat.

Een afschrikwekkend voorbeeld dat bij me opkomt is dat van Morgan Stanley. Het bedrijf had kantoren in het World Trade Centre (WTC) in New York. Toen het WTC in 1993 werd aangevallen, realiseerden ze zich dat iets dergelijks ook in de toekomst zou kunnen gebeuren, omdat het WTC zo'n symbolisch bouwwerk is.

Ze trainden hun werknemers hoe ze moesten reageren als er weer zoiets zou gebeuren. Ze hielden goede oefeningen.

Toen de noordelijke toren van het WTC in 2001 werd aangevallen, had het bedrijf werknemers in de zuidelijke toren. De werknemers evacueerden hun kantoren met een druk op de knop, zoals ze getraind waren. Een paar minuten later, toen alle kantoren van Morgan Stanley leeg waren, werd de zuidelijke toren geraakt.

8. Ontkenning

Het kan zijn dat de waarschuwing simpelweg wordt genegeerd omdat deze angst kan oproepen. Om angstgevoelens te vermijden, zetten mensen het afweermechanisme van ontkenning in.

9. Vage waarschuwingen

Ook de manier waarop de waarschuwing wordt afgegeven is van belang. Je kunt niet zomaar alarm slaan zonder duidelijk uit te leggen waar je bang voor bent. Vage waarschuwingen worden gemakkelijk van tafel geveegd. Dat lossen we op in de volgende paragraaf.

Anatomie van een effectieve waarschuwing

Als je een waarschuwing geeft, maak je een bewering over wat er waarschijnlijk gaat gebeuren. Zoals bij alle beweringen moet je steun uw waarschuwing met solide gegevens en bewijs.

Mensen vertrouwen je misschien niet of zien je niet als een autoriteit, maar ze vertrouwen wel op de cijfers.

Vind ook een manier om uw claims verifiëren Als je objectief kunt verifiëren wat je zegt, zullen mensen hun vooroordelen opzij zetten en tot actie overgaan. Gegevens en objectieve verificatie verwijderen de menselijke elementen en vooroordelen uit de besluitvorming. Ze doen een beroep op het rationele deel van de hersenen.

Het volgende dat je moet doen is de gevolgen duidelijk uitleggen Deze keer doe je een beroep op het emotionele deel van de hersenen.

Mensen zullen doen wat ze kunnen om tegenslag te voorkomen of hoge kosten te maken, maar ze moeten er eerst van overtuigd worden dat zulke dingen kan gebeuren.

Laten zien werkt beter dan vertellen. Als je tienerzoon bijvoorbeeld per se zonder helm op een motor wil rijden, laat hem dan foto's zien van mensen met hoofdletsel door motorongelukken.

Zoals Robert Greene zei in zijn boek, De 48 wetten van macht "Demonstreer, leg niet uit."

Het duidelijk uitleggen van de waarschuwing en het laten zien van de negatieve gevolgen van het niet opvolgen ervan is echter maar één kant van de medaille.

De andere kant is om mensen te vertellen wat er gedaan kan worden om de toekomstige ramp te voorkomen. Mensen nemen je waarschuwing misschien serieus, maar als je geen actieplan hebt, verlam je ze misschien alleen maar. Als je ze niet vertelt wat ze moeten doen, zullen ze waarschijnlijk niets doen.

De keerzijde van het Cassandra-syndroom: waarschuwingen zien waar er geen waren

Het is meestal waar dat crises niet zomaar uit de lucht komen vallen - dat ze vaak gepaard gaan met wat crisismanagementgeleerden 'randvoorwaarden' noemen. Menig crisis had voorkomen kunnen worden als de waarschuwingen waren opgevolgd.

Tegelijkertijd is er ook een menselijke vooringenomenheid genaamd vooringenomenheid achteraf waarin staat:

"Achteraf denken we graag dat we op een bepaald moment in het verleden meer wisten dan we in werkelijkheid deden."

Het is dat vooroordeel van "ik wist het" nadat er een tragedie heeft plaatsgevonden; geloven dat de waarschuwing er was en dat je er acht op had moeten slaan.

Soms is de waarschuwing er gewoon niet en kun je het op geen enkele manier weten.

Volgens de hindsight bias overschatten we wat we wisten of de middelen die we in het verleden hadden. Soms is er gewoon niets dat je had kunnen doen gezien je kennis en middelen op dat moment.

Het is verleidelijk om waarschuwingen te zien waar er geen waren, omdat geloven dat we de crisis hadden kunnen afwenden ons een vals gevoel van controle geeft. Het belast iemand met onnodige schuld en spijt.

Geloven dat de waarschuwing er was terwijl dat niet zo was, is ook een manier om autoriteiten en besluitvormers de schuld te geven. Als er bijvoorbeeld een tragedie zoals een terroristische aanslag gebeurt, hebben mensen vaak zoiets van:

"Sliepen onze inlichtingendiensten? Hoe komt het dat ze het gemist hebben?"

Nou, crises komen niet altijd met waarschuwingen op een presenteerblaadje waar we acht op moeten slaan. Soms besluipen ze ons gewoon en is er absoluut niets wat iemand had kunnen doen om ze te voorkomen.

Referenties

1. Choo, C. W. (2008). Organisatorische rampen: waarom ze gebeuren en hoe ze kunnen worden voorkomen. Besluit beheer .
2. Pilditch, T. D., Madsen, J. K., & Custers, R. (2020). False prophets and Cassandra's curse: The role of credibility in belief updating. Acta psychologica , 202 , 102956.