Синдромът на Касандра или комплексът на Касандра е, когато предупреждението на даден човек не се чува. терминът произлиза от гръцката митология.

Касандра била красива жена, чиято красота съблазнила Аполон да ѝ даде дарбата да пророкува. Когато обаче Касандра отхвърлила романтичните ухажвания на Аполон, той я проклел. Проклятието се състояло в това, че никой нямало да вярва на пророчествата ѝ.

Следователно Касандра е обречена на живот, в който знае за бъдещите опасности, но не може да направи нищо за тях.

Съществуват и реални Касандри. Това са хора с прозорливост - хора, които могат да виждат нещата в зародиш. Те са в състояние да видят тенденцията накъде вървят нещата.

И все пак тези гении, които могат да пренасят мислите си в бъдещето, често са пренебрегвани и не са вземани насериозно. В тази статия ще разгледаме защо се случва това и как да го поправим.

Защо не се обръща внимание на предупрежденията

Няколко човешки склонности и предразсъдъци допринасят за това предупрежденията да не се приемат сериозно. Нека ги разгледаме една по една.

1. Съпротива срещу промяната

Хората умеят да се противопоставят на промените. Тази тенденция е дълбоко заложена в нас. От еволюционна гледна точка тя ни е помогнала да пестим калории и ни е позволила да оцелеем в продължение на хилядолетия.

Съпротивата срещу промяната е причината хората да се отказват рано от нови проекти, да не могат да се придържат към новосъздадените си планове и да не приемат сериозно предупрежденията.

Още по-лошото е, че тези, които предупреждават, тези, които се опитват да нарушат статуквото или да "разклатят лодката", се възприемат негативно.

Никой не желае да бъде възприеман негативно. Така че тези, които предупреждават, не само се сблъскват с естествената човешка съпротива срещу промените, но и рискуват да бъдат опозорени.

2. Устойчивост на нова информация

Предразсъдъкът на потвърждаване позволява на хората да виждат новата информация в светлината на това, в което вече вярват. Те интерпретират информацията избирателно, за да се впишат в собствения си мироглед. Това е вярно не само на индивидуално ниво, но и на ниво група или организация.

В групите съществува и тенденция към групово мислене, т.е. пренебрегване на убеждения и възгледи, които противоречат на това, в което вярва групата.

3. Пристрастие към оптимизма

Хората обичат да вярват, че бъдещето ще бъде розово, с дъги и слънце. Това им дава надежда, но също така ги заслепява за потенциалните рискове и опасности. Много по-разумно е да се види какво може да се обърка и да се въведат приготовления и системи за справяне с потенциалното не толкова розово бъдеще.

Когато някой предупреждава, звездобройните оптимисти често го наричат "негативен мислител" или "алармист":

"Да, но това никога не може да ни се случи."

Всичко може да се случи на всеки.

4. Липса на спешност

Доколко хората са склонни да възприемат сериозно дадено предупреждение, зависи до известна степен от спешността на предупреждението. Ако е вероятно предупреждаваното събитие да се случи в далечно бъдеще, предупреждението може да не бъде възприето несериозно.

Това е отношението "Ще видим кога ще се случи".

Въпросът е, че "когато това се случи", може да е твърде късно да "видите".

Винаги е по-добре да се подготвите за бъдещи опасности възможно най-скоро. Нещото може да се случи по-рано от предвиденото.

5. Ниска вероятност за предупреждавано събитие

Кризата се определя като събитие с ниска вероятност и голямо въздействие. Предупреждението, че събитието или потенциалната криза са много малко вероятни, е основна причина те да бъдат пренебрегвани.

Предупреждавате хората за нещо опасно, което може да се случи, въпреки малката вероятност, и те казват:

"Хайде! Какви са шансовете това да се случи?"

Това, че никога преди не се е случвало или вероятността да се случи е малка, не означава, че не може да се случи. Кризата не се интересува от предварителната си вероятност. Тя се интересува само от подходящите условия. Когато подходящите условия са налице, тя ще се появи.

6. Нисък авторитет на предупредителя

Когато хората трябва да повярват в нещо ново или да променят предишните си убеждения, те се доверяват повече на авторитети.2

В резултат на това, който отправя предупреждението, става по-важно от самото предупреждение. Ако лицето, отправящо предупреждението, не се ползва с доверие или с висок авторитет, неговото предупреждение вероятно ще бъде отхвърлено.

Доверието е важно. Всички сме чували историята за момчето, което плачеше като вълк.

Доверието става още по-важно, когато хората са несигурни, когато не могат да се справят с огромната информация или когато решението, което трябва да се вземе, е сложно.

Когато съзнателният ни ум не може да вземе решение поради несигурност или сложност, той го прехвърля на емоционалната част на мозъка ни. Емоционалната част на мозъка взема решения въз основа на кратки пътища, като например:

"Кой е дал предупреждението? Може ли да им се има доверие?"

"Какви решения са взели другите? Нека просто направим това, което правят те."

Въпреки че този начин на вземане на решения понякога може да бъде полезен, той заобикаля рационалните ни способности. А предупрежденията трябва да се разглеждат възможно най-рационално.

Не забравяйте, че предупрежденията могат да идват от всеки - от високо или нископоставен служител. Отхвърлянето на предупреждение само въз основа на авторитета на предупредителя може да се окаже грешка.

7. Липса на опит с подобна опасност

Ако някой издаде предупреждение за дадено събитие и това събитие - или нещо подобно на него - никога не се е случвало преди, предупреждението може лесно да бъде отхвърлено.

За разлика от това, ако предупреждението предизвиква спомен за подобна криза в миналото, то вероятно ще бъде възприето сериозно.

Това позволява на хората да се подготвят предварително и да се справят ефективно с трагедията, когато тя се случи.

Един смразяващ пример, който ми идва наум, е този на Morgan Stanley. Компанията имаше офиси в Световния търговски център (WTC) в Ню Йорк. Когато WTC беше нападнат през 1993 г., те осъзнаха, че нещо подобно може да се случи и в бъдеще, тъй като WTC е толкова символична структура.

Обучили са служителите си как да реагират, ако нещо подобно се случи отново. Провели са подходящи тренировки.

Когато през 2001 г. северната кула на ВТК е атакувана, служителите на компанията се намират в южната кула. Служителите се евакуират от офисите си с натискане на бутон, както са били обучени. Няколко минути по-късно, когато всички офиси на "Морган Стенли" са празни, южната кула е ударена.

8. Отричане

Възможно е предупреждението да е пренебрегнато просто защото може да предизвика тревога. За да избегнат чувството на тревога, хората използват защитния механизъм на отричането.

9. Неясни предупреждения

Начинът на отправяне на предупреждението също е от значение. Не можете просто да алармирате, без да обясните ясно от какво се опасявате. Неясните предупреждения лесно се отхвърлят. Това ще поправим в следващия раздел.

Анатомия на ефективно предупреждение

Когато отправяте предупреждение, изказвате твърдение за това какво е вероятно да се случи. Както всички твърдения, трябва да подкрепете предупреждението си със солидни данни и доказателства.

Трудно е да се спори с данните. Хората може да не ви вярват или да ви смятат за авторитетни, но ще се доверят на цифрите.

Също така намерете начин да проверете твърденията си. Ако можете да проверите обективно това, което казвате, хората ще оставят настрана своите предразсъдъци и ще започнат да действат. Данните и обективната проверка премахват човешкия фактор и предразсъдъците при вземането на решения. Те се позовават на рационалната част на мозъка.

Следващото нещо, което трябва да направите, е ясно да обясни последствията. Този път се обръщате към емоционалната част на мозъка.

Хората ще направят всичко възможно, за да избегнат нещастия или големи разходи, но първо трябва да бъдат убедени, че тези неща може да да се случи.

Например, ако синът ви тийнейджър настоява да кара мотор без каска, покажете му снимки на хора с наранявания на главата при катастрофи с мотор.

Както казва Робърт Грийн в книгата си, 48-те закона на властта "Демонстрирайте, не обяснявайте".

Ясното обяснение на предупреждението и демонстрирането на негативните последици от неглижирането му обаче е само едната страна на монетата.

Другата страна е да кажете на хората какво може да се направи, за да се предотврати бъдещото бедствие. Хората може да приемат сериозно вашето предупреждение, но ако нямате план за действие, може само да ги парализирате. Когато не им кажете какво да правят, те вероятно няма да направят нищо.

Обратната страна на синдрома на Касандра: Виждане на предупреждения там, където не е имало такива

В повечето случаи е вярно, че кризите не се случват изведнъж - че те често са съпроводени с това, което учените в областта на управлението на кризи наричат "предварителни условия". Много кризи биха могли да бъдат избегнати, ако се бяха взели предвид предупрежденията.

В същото време съществува и човешка пристрастност, наречена пристрастие към ретроспекцията в който се казва:

"В ретроспекция обичаме да си мислим, че в даден момент от миналото сме знаели повече, отколкото сме знаели в действителност."

Това е пристрастието "Знаех си", след като се случи трагедия; вярваш, че предупреждението е било налице и е трябвало да се вслушаш в него.

Понякога предупреждението просто липсва и няма как да знаете.

Според предубеждението за ретроспекция ние надценяваме това, което сме знаели, или ресурсите, с които сме разполагали в миналото. Понякога просто не е имало какво да направите, имайки предвид знанията и ресурсите си в този момент.

Изкушаващо е да виждаме предупреждения там, където не е имало такива, защото убеждението, че сме могли да предотвратим кризата, ни дава фалшиво чувство за контрол. То натоварва човека с ненужна вина и съжаление.

Убеждението, че предупреждението е било налице, когато то не е било, също е начин да се обвинят властите и лицата, вземащи решения. Например, когато се случи трагедия като терористична атака, хората често са като:

"Нима разузнавателните ни служби са спали? Как така са пропуснали?"

Е, кризите не винаги идват с предупреждения на поднос, за да им обърнем внимание. Понякога те просто се промъкват до нас и никой не би могъл да направи абсолютно нищо, за да ги предотврати.

Препратки

1. Choo, C. W. (2008). Организационни катастрофи: защо се случват и как могат да бъдат предотвратени. Управленско решение .
2. Pilditch, T. D., Madsen, J. K., & Custers, R. (2020). False prophets and Cassandra's curse: The role of credibility in belief updating. Acta psychologica , 202 , 102956.