A síndrome de Cassandra ou complexo de Cassandra é cando a advertencia dunha persoa non se fai caso. O termo deriva da mitoloxía grega.

Cassandra era unha fermosa muller cuxa beleza seduciu a Apolo para que lle concedese o don da profecía. Non obstante, cando Cassandra rexeitou os avances románticos de Apolo, el puxo unha maldición sobre ela. A maldición era que ninguén crería nas súas profecías.

Por iso, Cassandra estaba condenada a unha vida de coñecer os perigos futuros, aínda que non podía facer moito con eles.

As Cassandras da vida real existen. tamén. Estas son persoas con previsión, persoas que poden ver as cousas na semente. Son capaces de ver a tendencia cara onde van as cousas.

Porén, estes xenios que poden proxectar as súas mentes no futuro adoitan ser ignorados e non se toman en serio. Neste artigo, exploramos por que ocorre isto e como solucionalo.

Por que non se fan caso ás advertencias

Varias tendencias e prexuízos humanos contribúen a non tomar as advertencias en serio. Mirámolos un por un.

1. Resistencia ao cambio

Os humanos somos excelentes para resistir o cambio. Esta tendencia está moi arraigada en nós. Desde unha perspectiva evolutiva, é o que nos axudou a conservar calorías e permitiunos sobrevivir durante milenios.

A resistencia ao cambio é o motivo polo que a xente renuncia cedo aos novos proxectos, polo que non poden seguir os seus plans recentemente formulados. e por que non se toman en serio as advertencias.

O peor é queos que advirten, os que tratan de desbaratar o status quo ou de ‘rock the boat’ son vistos negativamente.

Ninguén quere ser visto negativamente. Polo tanto, os que advirten non só se enfrontan á resistencia natural humana ao cambio, senón que tamén corren o risco de desprestixiarse.

2. A resistencia á nova información

O sesgo de confirmación permite que a xente vexa información nova á luz do que xa cre. Interpretan de forma selectiva a información para adaptala á súa propia visión do mundo. Isto é certo non só a nivel individual senón tamén a nivel grupal ou organizativo.

Tamén hai unha tendencia nos grupos ao pensamento grupal, é dicir, non ter en conta as crenzas e puntos de vista que van en contra do que cre o grupo.

3. Sesgo de optimismo

A xente gústalle crer que o futuro será rosado, todo arco da vella e sol. Aínda que lles dá esperanza, tamén lles cega aos posibles riscos e perigos. É moito máis sabio ver o que pode saír mal e poñer en marcha preparativos e sistemas para facer fronte ao posible futuro non tan rosado.

Cando alguén dá unha advertencia, os optimistas de ollos estrelados adoitan etiquetalos como "negativos". pensador' ou 'alarmador'. Son como:

"Si, pero iso nunca nos pode pasar a nós."

Calquera cousa pode pasar a calquera.

4. Falta de urxencia

A disposición da xente a tomarse unha advertencia en serio depende, en certa medida, da urxencia da advertencia. Se é probable que o evento advertido ocorre no distantefuturo, a advertencia non se pode tomar en serio.

É a actitude de "Veremos cando isto suceda".

O caso é que "cando iso suceda", pode ser demasiado tarde para "ver".

Sempre é mellor prepararse para futuros perigos o antes posible. A cousa pode ocorrer antes do previsto.

5. Baixa probabilidade do evento advertido

Unha crise defínese como un evento de baixa probabilidade e alto impacto. O feito de que o evento advertido ou a crise potencial sexa altamente improbable é unha gran razón pola que se ignora.

Advirtes á xente sobre algo perigoso que poida ocorrer, a pesar da súa baixa probabilidade, e dixen:

"Vamos! Cales son as probabilidades de que isto suceda?"

Só porque nunca ocorreu antes ou teña baixas probabilidades de que ocorra non significa que non poida suceder. A crise non lle importa a súa probabilidade previa. Só lle importan as condicións adecuadas. Cando se dan as condicións axeitadas, levantará a súa fea cabeza.

6. Baixa autoridade do avisador

Cando as persoas teñen que crer algo novo ou cambiar as súas crenzas anteriores, confían máis na autoridade.2

Como resultado, quen está dando o aviso faise máis importante que o propio aviso. Se a persoa que emite a advertencia non é de confianza nin ten unha alta autoridade, é probable que se descarte a súa advertencia.

A confianza é importante. Todos escoitamos a historia do neno que chorou o lobo.

A confianza faise aínda máisimportante cando a xente está incerta, cando non pode xestionar a información esmagadora ou cando a decisión que se debe tomar é complexa.

Cando a nosa mente consciente non pode tomar decisións por mor da incerteza ou da complexidade, pasa. á parte emocional do noso cerebro. A parte emocional do cerebro decide en función de atallos como:

“Quen deu o aviso? Pódese confiar neles?"

"Que decisións tomaron os demais? Fagamos só o que están a facer."

Aínda que este modo de tomar decisións pode ser útil ás veces, evita as nosas facultades racionais. E as advertencias deben ser tratadas de forma tan racional como sexa posible.

Lembre que as advertencias poden vir de calquera persoa, de alta ou baixa autoridade. Rexeitar unha advertencia só baseándose na autoridade do avisador pode resultar un erro.

7. Falta de experiencia cun perigo similar

Se alguén emite unha advertencia sobre un evento e ese evento -ou algo semellante- nunca ocorreu antes, a advertencia pódese descartar facilmente.

En En contraste, se a advertencia evoca o recordo dunha crise pasada similar, é probable que se tome en serio.

Isto permite que as persoas fagan todos os preparativos de antemán, permitíndolles afrontar a traxedia de forma eficaz cando se produza.

Un exemplo escalofriante que vén á mente é o de Morgan Stanley. A empresa tiña oficinas no World Trade Center (WTC) de Nova York. Cando o WTCfoi atacado en 1993, déronse conta de que tamén podería suceder algo semellante no futuro, sendo o WTC unha estrutura tan simbólica.

Formaron aos seus empregados sobre como reaccionar en caso de que volvese a suceder algo semellante. Tiñan os simulacros axeitados.

Cando a Torre Norte do WTC foi atacada en 2001, a empresa tiña empregados na Torre Sur. Os empregados evacuaron as súas oficinas con só premer un botón, xa que foran adestrados. Uns minutos despois, cando todas as oficinas de Morgan Stanley estaban baleiras, a torre sur foi alcanzada.

8. Negación

Pode ser que a advertencia se ignore simplemente porque ten o potencial de provocar ansiedade. Para evitar sentir ansiedade, as persoas despregan o mecanismo de defensa da negación.

9. Avisos vagos

A forma en que se emite o aviso tamén importa. Non podes simplemente levantar as alarmas sen explicar claramente que é o que temes que ocorra. As advertencias vagas son facilmente descartadas. Solucionámolo na seguinte sección.

Anatomía dunha advertencia efectiva

Cando emites unha advertencia, estás facendo unha reclamación sobre o que é probable que suceda. Como todas as afirmacións, debes facer unha copia de seguranza da túa advertencia con datos e probas sólidos.

É difícil discutir cos datos. É posible que a xente non confíe en ti ou pense en ti como con pouca autoridade, pero confiará nos números.

Ademais, busca unha forma de verificar as túas afirmacións . Se podes verificar o que estás dicindoobxectivamente, a xente deixará de lado os seus prexuízos e pasará á acción. Os datos e a verificación obxectiva eliminan os elementos humanos e os prexuízos da toma de decisións. Apelan á parte racional do cerebro.

O seguinte que debes facer é explicar claramente as consecuencias de facer caso ou non da advertencia. Esta vez, estás apelando á parte emocional do cerebro.

As persoas farán o que poden para evitar desgrazas ou incorrer en altos custos, pero primeiro deben convencerse de que tales cousas poden ocorrer.

Mostrar funciona mellor que contar. Por exemplo, se o teu fillo adolescente insiste en ir en moto sen casco, móstralles imaxes de persoas con feridas na cabeza por accidentes de moto.

Como dixo Robert Greene no seu libro, As 48 leis do poder , "Demostra, non expliques".

Explicando claramente a advertencia e demostrando as consecuencias negativas de non facer caso é, porén, só unha cara da moeda.

A outra cara é dicirlle á xente o que se pode facer para evitar o futuro desastre. A xente pode tomar a túa advertencia en serio, pero se non tes un plan de acción, só podes paralizalos. Cando non lles digas que facer, probablemente non farán nada.

O reverso da síndrome de Cassandra: ver avisos onde non os había

É maiormente certo que as crises non. ocorren de repente- que moitas veces veñen con queos estudosos da xestión de crises chaman "precondicións". Moitas crises poderían evitarse se as advertencias fosen atendidas.

Ao mesmo tempo, tamén existe este prexuízo humano chamado sesgo retrospectivo que di:

“ En retrospectiva, gústanos pensar que nalgún momento do pasado soubemos máis do que en realidade. crendo que a advertencia estaba alí e deberías terlle caso.

Ás veces, a advertencia simplemente non está aí. Non poderías ter forma de saber.

Segundo o sesgo retrospectivo, sobreestimamos o que sabiamos ou os recursos que tiñamos no pasado. Ás veces, simplemente non hai nada que puideras facer dados os teus coñecementos e recursos nese momento.

É tentador ver avisos onde non os había porque crer que puidemos evitar a crise dános un falso sentido de control. Lastra a unha persoa cunha culpa e arrepentimento innecesarios.

Crer que a advertencia estaba aí cando non o estaba tamén é unha forma de culpar ás autoridades e aos tomadores de decisións. Por exemplo, cando ocorre unha traxedia como un ataque terrorista, a xente adoita dicir:

“¿Está durmindo as nosas axencias de intelixencia? Como é que o perderon?”

Ben, as crises non sempre veñen con advertencias nun prato para que teñamos que ter en conta. Ás veces, só se achegan a nós e non hai absolutamente nada que ninguén puidese facer para evitareles.

Referencias bibliográficas

1. Choo, C. W. (2008). Desastres organizativos: por que ocorren e como se poden previr. Decisión de xestión .
2. Pilditch, T. D., Madsen, J. K., & Custers, R. (2020). Os falsos profetas e a maldición de Cassandra: o papel da credibilidade na actualización da crenza. Acta psychologica , 202 , 102956.