कैसेंड्रा सिंड्रोम या कैसेंड्रा कॉम्प्लेक्स तब होता है जब किसी व्यक्ति की चेतावनी अनसुनी कर दी जाती है। यह शब्द ग्रीक पौराणिक कथाओं से लिया गया है।

कैसंड्रा एक खूबसूरत महिला थी जिसकी सुंदरता ने अपोलो को भविष्यवाणी का उपहार देने के लिए आकर्षित किया। हालाँकि, जब कैसेंड्रा ने अपोलो की रोमांटिक प्रगति से इनकार कर दिया, तो उसने उस पर एक श्राप लगा दिया। अभिशाप यह था कि कोई भी उसकी भविष्यवाणियों पर विश्वास नहीं करेगा।

इसलिए, कैसेंड्रा को भविष्य के खतरों को जानने के लिए निंदा की गई, फिर भी उनके बारे में बहुत कुछ करने में असमर्थ रही।

वास्तविक जीवन में कैसेंड्रा मौजूद हैं, बहुत। ये दूरदर्शिता वाले लोग हैं - ऐसे लोग जो चीजों को बीज में देख सकते हैं। वे यह देखने में सक्षम हैं कि चीज़ें किस ओर जा रही हैं।

फिर भी, ये प्रतिभाएं जो अपने दिमाग को भविष्य में प्रोजेक्ट कर सकती हैं, उन्हें अक्सर नजरअंदाज कर दिया जाता है और गंभीरता से नहीं लिया जाता है। इस लेख में, हम पता लगाएंगे कि ऐसा क्यों होता है और इसका समाधान कैसे किया जाए।

चेतावनी पर ध्यान क्यों नहीं दिया जाता है

चेतावनियों को गंभीरता से न लेने में कई मानवीय प्रवृत्तियाँ और पूर्वाग्रह योगदान करते हैं। आइए उन पर एक-एक करके नज़र डालें।

1. परिवर्तन का प्रतिरोध

मनुष्य परिवर्तन का विरोध करने में उत्कृष्ट है। यह प्रवृत्ति हमारे अंदर गहरी जड़ें जमा चुकी है। विकासवादी दृष्टिकोण से, इसने हमें कैलोरी बचाने में मदद की और हमें सहस्राब्दियों तक जीवित रहने में सक्षम बनाया।

परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध के कारण ही लोग नई परियोजनाओं को जल्दी छोड़ देते हैं, वे अपनी नई बनाई गई योजनाओं पर टिके क्यों नहीं रह पाते हैं, और वे चेतावनियों को गंभीरता से क्यों नहीं लेते।

इससे भी बुरी बात यह हैजो लोग चेतावनी देते हैं, जो लोग यथास्थिति को बिगाड़ने या 'नाव हिलाने' की कोशिश करते हैं, उन्हें नकारात्मक रूप से देखा जाता है।

कोई भी नहीं चाहता कि उन्हें नकारात्मक रूप से देखा जाए। इसलिए जो लोग चेतावनी देते हैं वे न केवल परिवर्तन के प्रति प्राकृतिक मानवीय प्रतिरोध के ख़िलाफ़ हैं, बल्कि वे बदनामी का जोखिम भी उठाते हैं।

2. नई जानकारी का प्रतिरोध

पुष्टि पूर्वाग्रह लोगों को नई जानकारी को उस प्रकाश में देखने देता है जिस पर वे पहले से विश्वास करते हैं। वे अपने विश्वदृष्टिकोण के अनुरूप जानकारी की चयनात्मक व्याख्या करते हैं। यह न केवल व्यक्तिगत स्तर पर बल्कि समूह या संगठनात्मक स्तर पर भी सच है।

समूहों में समूहचिंतन की प्रवृत्ति भी होती है, यानी उन मान्यताओं और विचारों की उपेक्षा करना जो समूह के विश्वास के विपरीत जाते हैं।

3. आशावाद पूर्वाग्रह

लोग यह विश्वास करना पसंद करते हैं कि भविष्य गुलाबी, सभी इंद्रधनुष और धूप वाला होगा। हालाँकि यह उन्हें आशा देता है, यह उन्हें संभावित जोखिमों और खतरों के प्रति अंधा भी कर देता है। यह देखना अधिक बुद्धिमानी है कि क्या गलत हो सकता है और संभावित आशाजनक भविष्य से निपटने के लिए तैयारी और प्रणालियां तैयार की जा रही हैं।

जब कोई चेतावनी देता है, तो घूरती आंखों वाले आशावादी अक्सर उसे 'नकारात्मक' करार देते हैं विचारक' या 'चिंतक'। वे इस प्रकार हैं:

"हाँ, लेकिन हमारे साथ ऐसा कभी नहीं हो सकता।"

किसी के साथ कुछ भी हो सकता है।

4. तात्कालिकता का अभाव

लोग किसी चेतावनी को गंभीरता से लेने के लिए कितने इच्छुक हैं यह कुछ हद तक चेतावनी की तात्कालिकता पर निर्भर करता है। यदि चेतावनी दी गई घटना दूर घटित होने की संभावना हैभविष्य में, चेतावनी को गंभीरता से नहीं लिया जा सकता है।

यह "जब ऐसा होगा तब देखा जाएगा" वाला रवैया है।

बात यह है कि, 'जब ऐसा होता है', तो 'देखने' में बहुत देर हो सकती है।

भविष्य के खतरों के लिए जितनी जल्दी हो सके तैयारी करना हमेशा बेहतर होता है। यह बात अनुमान से जल्दी घटित हो सकती है।

5. चेतावनी दी गई घटना की कम संभावना

एक संकट को कम-संभावना, उच्च-प्रभाव वाली घटना के रूप में परिभाषित किया गया है। चेतावनी दी गई घटना या संभावित संकट का अत्यधिक असंभाव्य होना इसे नज़रअंदाज़ करने का एक बड़ा कारण है।

आप लोगों को किसी ऐसी खतरनाक चीज़ के बारे में चेतावनी देते हैं जो कम संभावना के बावजूद घटित हो सकती है, और वे कहते हैं:

“चलो! ऐसा होने की संभावना क्या है?"

सिर्फ इसलिए कि ऐसा पहले कभी नहीं हुआ है या होने की संभावना कम है, इसका मतलब यह नहीं है कि यह नहीं हो सकता है। कोई संकट अपनी पूर्व संभावना की परवाह नहीं करता। यह केवल सही परिस्थितियों की परवाह करता है। जब सही परिस्थितियाँ होंगी, तो यह अपना बदसूरत सिर उठाएगा।

6. चेतावनी देने वाले का कम अधिकार

जब लोगों को किसी नई बात पर विश्वास करना होता है या अपनी पिछली मान्यताओं को बदलना होता है, तो वे अधिकार पर अधिक भरोसा करते हैं।2

परिणामस्वरूप, कौन दे रहा है चेतावनी स्वयं चेतावनी से भी अधिक महत्वपूर्ण हो जाती है। यदि चेतावनी जारी करने वाला व्यक्ति विश्वसनीय या उच्च अधिकारी नहीं है, तो उनकी चेतावनी खारिज कर दी जाएगी।

विश्वास महत्वपूर्ण है। हम सभी ने भेड़िया रोने वाले लड़के की कहानी सुनी है।

विश्वास और भी अधिक हो जाता हैयह महत्वपूर्ण है जब लोग अनिश्चित होते हैं, जब वे भारी जानकारी से निपट नहीं सकते हैं, या जब लिया जाने वाला निर्णय जटिल होता है।

जब हमारा चेतन मन अनिश्चितता या जटिलता के कारण निर्णय नहीं ले पाता है, तो यह बीत जाता है वे हमारे मस्तिष्क के भावनात्मक भाग तक पहुँच जाते हैं। मस्तिष्क का भावनात्मक हिस्सा शॉर्ट-कट के आधार पर निर्णय लेता है जैसे:

“चेतावनी किसने दी? क्या उन पर भरोसा किया जा सकता है?"

"दूसरों ने क्या निर्णय लिए हैं? आइए बस वही करें जो वे कर रहे हैं।''

हालाँकि निर्णय लेने का यह तरीका कई बार उपयोगी हो सकता है, लेकिन यह हमारी तर्कसंगत क्षमताओं को दरकिनार कर देता है। और चेतावनियों से यथासंभव तर्कसंगत ढंग से निपटने की आवश्यकता है।

याद रखें कि चेतावनियाँ किसी से भी आ सकती हैं - उच्च या निम्न प्राधिकारी। केवल चेतावनी देने वाले के अधिकार के आधार पर किसी चेतावनी को ख़ारिज करना एक गलती साबित हो सकता है।

7. समान खतरे के साथ अनुभव की कमी

यदि कोई किसी घटना के बारे में चेतावनी जारी करता है और वह घटना - या उसके जैसा कुछ - पहले कभी नहीं हुआ है, तो चेतावनी को आसानी से खारिज किया जा सकता है।

में इसके विपरीत, अगर चेतावनी किसी ऐसे ही पिछले संकट की याद दिलाती है, तो इसे गंभीरता से लिए जाने की संभावना है।

इसके बाद यह लोगों को पहले से ही सारी तैयारी करने में सक्षम बनाता है, जिससे उन्हें त्रासदी आने पर प्रभावी ढंग से निपटने में मदद मिलती है।

एक दिल दहला देने वाला उदाहरण जो दिमाग में आता है वह मॉर्गन स्टेनली का है। कंपनी के कार्यालय न्यूयॉर्क में वर्ल्ड ट्रेड सेंटर (डब्ल्यूटीसी) में थे। जब डब्ल्यू.टी.सी1993 में जब हमला हुआ, तब उन्हें एहसास हुआ कि डब्ल्यूटीसी की ऐसी प्रतीकात्मक संरचना होने के कारण भविष्य में भी कुछ ऐसा ही हो सकता है।

उन्होंने अपने कर्मचारियों को प्रशिक्षित किया कि अगर ऐसा ही कुछ दोबारा होता है तो कैसे प्रतिक्रिया देनी है। उनके पास उचित अभ्यास थे।

जब 2001 में डब्ल्यूटीसी के उत्तरी टॉवर पर हमला हुआ, तो कंपनी के कर्मचारी दक्षिण टॉवर में थे। कर्मचारियों ने एक बटन दबाकर अपने कार्यालय खाली कर दिए, क्योंकि उन्हें प्रशिक्षित किया गया था। कुछ मिनट बाद, जब मॉर्गन स्टेनली के सभी कार्यालय खाली हो गए, तो साउथ टावर चपेट में आ गया।

8. इनकार

ऐसा हो सकता है कि चेतावनी को केवल इसलिए नजरअंदाज कर दिया जाए क्योंकि इसमें चिंता पैदा करने की क्षमता है। चिंता महसूस करने से बचने के लिए, लोग इनकार की रक्षा तंत्र को तैनात करते हैं।

9. अस्पष्ट चेतावनियाँ

चेतावनी कैसे जारी की जाती है, यह भी मायने रखता है। आप स्पष्ट रूप से यह बताए बिना कि ऐसा क्या होने का डर है, आप अलार्म नहीं बजा सकते। अस्पष्ट चेतावनियाँ आसानी से खारिज कर दी जाती हैं। हम इसे अगले अनुभाग में ठीक करते हैं।

प्रभावी चेतावनी की शारीरिक रचना

जब आप चेतावनी जारी कर रहे हैं, तो आप यह दावा कर रहे हैं कि क्या होने की संभावना है। सभी दावों की तरह, आपको ठोस डेटा और सबूत के साथ अपनी चेतावनी का समर्थन करना होगा।

डेटा के साथ बहस करना कठिन है। हो सकता है कि लोग आप पर भरोसा न करें या आपको कम अधिकार वाला समझें, लेकिन वे संख्याओं पर भरोसा करेंगे।

इसके अलावा, अपने दावों को सत्यापित करने का एक तरीका खोजें । यदि आप सत्यापित कर सकते हैं कि आप क्या कह रहे हैंवस्तुनिष्ठ रूप से, लोग अपने पूर्वाग्रहों को अलग रख देंगे और कार्रवाई में आगे बढ़ेंगे। डेटा और वस्तुनिष्ठ सत्यापन निर्णय लेने से मानवीय तत्वों और पूर्वाग्रहों को दूर करता है। वे मस्तिष्क के तर्कसंगत भाग को आकर्षित करते हैं।

अगली चीज़ जो आपको करनी चाहिए वह है चेतावनी पर ध्यान देने या न मानने के परिणामों को स्पष्ट रूप से समझाएं। इस बार, आप मस्तिष्क के भावनात्मक हिस्से को आकर्षित कर रहे हैं।

लोग दुर्भाग्य से बचने या भारी लागत वहन करने के लिए जो कर सकते हैं वह करेंगे, लेकिन उन्हें पहले आश्वस्त होना होगा कि ऐसी चीजें कर सकती हैं होता है।

बताने से बेहतर दिखाना काम करता है। उदाहरण के लिए, यदि आपका किशोर बेटा बिना हेलमेट के मोटरसाइकिल चलाने पर जोर देता है, तो उसे मोटरसाइकिल दुर्घटनाओं में सिर पर चोट लगने वाले लोगों की तस्वीरें दिखाएं।

जैसा कि रॉबर्ट ग्रीन ने अपनी पुस्तक, शक्ति के 48 नियम में कहा है, "प्रदर्शन करें, व्याख्या न करें।"

चेतावनी को स्पष्ट रूप से समझाएं और इसके नकारात्मक परिणामों को प्रदर्शित करें हालाँकि, ध्यान न देना सिक्के का केवल एक पहलू है।

दूसरा पक्ष लोगों को यह बताना है कि भविष्य की आपदा को रोकने के लिए क्या किया जा सकता है। लोग आपकी चेतावनी को गंभीरता से ले सकते हैं, लेकिन यदि आपके पास कोई कार्य योजना नहीं है, तो आप उन्हें केवल पंगु बना सकते हैं। जब आप उन्हें नहीं बताएंगे कि क्या करना है, तो वे शायद कुछ नहीं करेंगे।

कैसेंड्रा सिंड्रोम का दूसरा पहलू: चेतावनियाँ देखना जहाँ कोई नहीं था

यह ज्यादातर सच है कि संकट नहीं होते अचानक घटित होता है- कि वे अक्सर क्या लेकर आते हैंसंकट प्रबंधन विद्वान इसे 'पूर्व शर्त' कहते हैं। यदि चेतावनियों पर ध्यान दिया गया होता तो कई संकटों से बचा जा सकता था।

साथ ही, एक मानवीय पूर्वाग्रह भी है जिसे पश्चदृष्टि पूर्वाग्रह कहा जाता है जो कहता है:

" पीछे मुड़कर देखने पर, हम यह सोचना पसंद करते हैं कि अतीत में किसी समय हम वास्तव में जितना जानते थे उससे कहीं अधिक जानते थे।''

यह एक त्रासदी होने के बाद "मैं यह जानता था" पूर्वाग्रह है; यह मानते हुए कि चेतावनी मौजूद थी और आपको उस पर ध्यान देना चाहिए था।

कभी-कभी, चेतावनी मौजूद ही नहीं होती। आपके पास जानने का कोई तरीका नहीं हो सकता है।

पश्चात पूर्वाग्रह के अनुसार, हम जो जानते थे या अतीत में हमारे पास जो संसाधन थे, उन्हें हम अधिक महत्व देते हैं। कभी-कभी, उस समय अपने ज्ञान और संसाधनों को देखते हुए आप कुछ भी नहीं कर सकते थे।

चेतावनी को देखना आकर्षक होता है, जहां कोई चेतावनियां नहीं थीं क्योंकि यह मानना ​​कि हम संकट को टाल सकते थे, हमें गलत साबित करता है नियंत्रण की भावना। यह एक व्यक्ति पर अनावश्यक अपराधबोध और पछतावे का बोझ डाल देता है।

यह विश्वास करना कि चेतावनी तब थी जब वह नहीं थी, यह भी अधिकारियों और निर्णय निर्माताओं को दोष देने का एक तरीका है। उदाहरण के लिए, जब आतंकवादी हमले जैसी कोई त्रासदी होती है, तो लोग अक्सर कहते हैं:

“क्या हमारी खुफिया एजेंसियां ​​सो रही थीं? वे इससे कैसे चूक गए?"

ठीक है, संकट हमेशा हमारे लिए चेतावनी के साथ तश्तरी में रखकर नहीं आते। कभी-कभी, वे चुपचाप हमारे पास आ जाते हैं और कोई भी उन्हें रोकने के लिए कुछ नहीं कर पाताउन्हें।

संदर्भ

1. चू, सी. डब्ल्यू. (2008)। संगठनात्मक आपदाएँ: वे क्यों होती हैं और उन्हें कैसे रोका जा सकता है। प्रबंधन निर्णय .
2. पिल्डिच, टी.डी., मैडसेन, जे.के., और amp; कस्टर्स, आर. (2020)। झूठे भविष्यवक्ता और कैसेंड्रा का अभिशाप: विश्वास को अद्यतन करने में विश्वसनीयता की भूमिका। एक्टा साइकोलॉजिकल , 202 , 102956.