Синдром Кассандры или комплекс Кассандры - это ситуация, когда предупреждение человека остается неуслышанным. Термин заимствован из греческой мифологии.

Кассандра была прекрасной женщиной, красота которой соблазнила Аполлона и заставила его наделить ее даром пророчества. Однако когда Кассандра отказала Аполлону в его романтических ухаживаниях, он наложил на нее проклятие, которое заключалось в том, что никто не будет верить ее пророчествам.

Таким образом, Кассандра была обречена на жизнь, в которой она знала о будущих опасностях, но не могла ничего с ними поделать.

Кассандры в реальной жизни тоже существуют. Это люди, обладающие прозорливостью, способные видеть все наперед, улавливать тенденции развития событий.

Однако этих гениев, способных проецировать свое сознание в будущее, часто игнорируют и не воспринимают всерьез. В этой статье мы рассмотрим, почему так происходит и как это исправить.

Почему к предупреждениям не прислушиваются

Несерьезное отношение к предупреждениям обусловлено несколькими человеческими склонностями и предубеждениями, рассмотрим их по порядку.

1. сопротивление изменениям

Люди прекрасно умеют сопротивляться изменениям. Эта тенденция глубоко укоренилась в нас. С точки зрения эволюции, именно она помогла нам сохранить калории и выжить на протяжении тысячелетий.

Сопротивление изменениям - это то, почему люди раньше времени отказываются от новых проектов, почему не могут придерживаться только что составленных планов и почему не воспринимают предупреждения всерьез.

Еще хуже то, что те, кто предупреждает, кто пытается нарушить статус-кво или "раскачать лодку", воспринимаются негативно.

Никто не хочет, чтобы его воспринимали негативно, поэтому те, кто предупреждает, не только сталкиваются с естественным человеческим сопротивлением изменениям, но и рискуют оказаться в дурном свете.

2. устойчивость к новой информации

Подтверждающая предвзятость позволяет людям рассматривать новую информацию в свете того, во что они уже верят. Они избирательно интерпретируют информацию в соответствии со своим мировоззрением. Это справедливо не только на индивидуальном уровне, но и на уровне группы или организации.

Кроме того, в группах существует тенденция к групповому мышлению, т.е. игнорированию убеждений и взглядов, противоречащих групповой вере.

3. предубеждение оптимизма

Людям нравится верить в то, что будущее будет радужным и солнечным, но это дает им надежду, но в то же время ослепляет их от потенциальных рисков и опасностей. Гораздо разумнее увидеть, что может пойти не так, и создать подготовительные мероприятия и системы для борьбы с возможным не очень радужным будущим.

Когда кто-то делает предупреждение, звездно-полосатые оптимисты часто навешивают на него ярлык "негативно мыслящего" или "алармиста". Они такие:

"Да, но с нами такого не может случиться".

С каждым может случиться все, что угодно.

4. Отсутствие срочности

Готовность людей серьезно отнестись к предупреждению в определенной степени зависит от срочности предупреждения. Если предупреждаемое событие, скорее всего, произойдет в отдаленном будущем, то предупреждение может быть воспринято несерьезно.

Это отношение "Посмотрим, когда это произойдет".

Дело в том, что "когда это произойдет", может быть уже слишком поздно "видеть".

Всегда лучше подготовиться к будущим опасностям как можно раньше. Вещь может произойти раньше, чем прогнозировалось.

5. низкая вероятность наступления предупрежденного события

Кризис определяется как событие с низкой вероятностью и высокой степенью воздействия. Предупрежденное событие или потенциальный кризис, будучи крайне маловероятным, является одной из основных причин, по которой его игнорируют.

Вы предупреждаете людей о чем-то опасном, что может произойти, несмотря на низкую вероятность этого, а они такие:

"Да ладно! Какова вероятность того, что это вообще произойдет?"

Если кризис никогда не случался или имеет низкую вероятность, это не значит, что он не может случиться. Кризису не важна его предварительная вероятность. Ему важны только подходящие условия. Когда подходящие условия появятся, он проявит себя во всей красе.

6. низкий авторитет предупредителя

Когда людям приходится верить во что-то новое или менять свои прежние убеждения, они больше полагаются на авторитет.2

В результате, кто Если человек, выносящий предупреждение, не пользуется доверием или высоким авторитетом, то его предупреждение, скорее всего, не будет принято во внимание.

Доверие - это важно. Все мы слышали историю о мальчике, который плакал по волку.

Доверие становится еще более важным, когда люди не уверены в себе, когда они не могут справиться с переизбытком информации или когда решение, которое необходимо принять, является сложным.

Когда наше сознание не может принять решение из-за неопределенности или сложности, оно передает его эмоциональной части мозга. Эмоциональная часть мозга принимает решения на основе коротких путей, таких как:

"Кто предупредил? Можно ли им доверять?"

"Какие решения приняли другие? Давайте просто делать то, что делают они".

Хотя такой способ принятия решений иногда бывает полезен, он обходит стороной наши рациональные способности, а к предупреждениям нужно относиться как можно более рационально.

Помните, что предупреждение может исходить от любого человека - как от высокого, так и от низкого авторитета. Отказ от предупреждения, основанный только на авторитете предупреждающего, может оказаться ошибочным.

7. отсутствие опыта работы с подобной опасностью

Если кто-то выдает предупреждение о каком-то событии, а это событие или что-то похожее на него никогда ранее не происходило, то предупреждение может быть легко отклонено.

Напротив, если предупреждение вызывает воспоминания об аналогичном кризисе в прошлом, оно, скорее всего, будет воспринято всерьез.

Это позволяет заранее подготовиться к трагедии и эффективно справиться с ней в случае ее наступления.

В качестве примера можно привести компанию Morgan Stanley, офис которой располагался в здании Всемирного торгового центра (ВТЦ) в Нью-Йорке. Когда в 1993 году на ВТЦ был совершен теракт, в компании поняли, что нечто подобное может произойти и в будущем, поскольку ВТЦ является таким символичным сооружением.

Они обучили своих сотрудников, как действовать в случае повторения подобного, провели соответствующие учения.

Когда в 2001 году произошла атака на Северную башню ВТЦ, сотрудники компании находились в Южной башне. Сотрудники эвакуировались из своих офисов по нажатию кнопки, как их и учили. Через несколько минут, когда все офисы Morgan Stanley были пусты, произошел удар по Южной башне.

8. отказ

Возможно, предупреждение игнорируется просто потому, что оно способно вызвать тревогу. Чтобы не чувствовать тревогу, люди используют защитный механизм отрицания.

9. нечеткие предупреждения

Нельзя просто бить тревогу, не объяснив четко, чего именно вы опасаетесь. Расплывчатые предупреждения легко игнорируются. Мы исправим это в следующем разделе.

Анатомия эффективного предупреждения

Выдавая предупреждение, вы делаете заявление о том, что может произойти. Как и во всех других заявлениях, вам необходимо подкрепляйте свои предупреждения с достоверными данными и доказательствами.

Трудно спорить с данными. Люди могут не доверять вам или считать вас малоавторитетным, но они будут доверять цифрам.

Кроме того, найдите способ проверка заявлений Если вы можете объективно подтвердить свои слова, люди отбросят свои предубеждения и начнут действовать. Данные и объективная проверка устраняют человеческий фактор и предубеждения при принятии решений. Они апеллируют к рациональной части мозга.

Следующее, что вы должны сделать, это четко объяснять последствия На этот раз вы обращаетесь к эмоциональной части мозга.

Люди будут делать все возможное, чтобы избежать несчастий или больших затрат, но сначала их нужно убедить в том, что такие вещи можно случиться.

Например, если ваш сын-подросток настаивает на том, чтобы ездить на мотоцикле без шлема, покажите ему фотографии людей с травмами головы, полученными в результате аварий на мотоциклах.

Как сказал Роберт Грин в своей книге, 48 законов власти , "Демонстрируйте, не объясняйте".

Однако четкое разъяснение предупреждения и демонстрация негативных последствий его невыполнения - это лишь одна сторона медали.

Другая сторона заключается в том, чтобы рассказать людям, что можно сделать для предотвращения будущей катастрофы. Люди могут серьезно отнестись к вашему предупреждению, но если у вас нет плана действий, вы можете только парализовать их. Когда вы не говорите им, что делать, они, скорее всего, ничего не будут делать.

Обратная сторона "синдрома Кассандры": появление предупреждений там, где их не было

В основном верно то, что кризисы не возникают "на пустом месте" - они часто сопровождаются тем, что специалисты по антикризисному управлению называют "предпосылками". Многих кризисов можно было бы избежать, если бы к предупреждениям прислушались.

В то же время существует и человеческая предвзятость, которая называется предвзятость ретроспективного взгляда в котором говорится:

"Оглядываясь назад, мы любим думать, что в какой-то момент в прошлом знали больше, чем на самом деле".

Это то самое предубеждение "я так и знал" после трагедии; вера в то, что предупреждение было, и ты должен был на него обратить внимание.

Иногда предупреждение просто отсутствует, и вы никак не можете об этом узнать.

В соответствии с принципом ретроспективного анализа мы переоцениваем свои знания и ресурсы, которыми располагали в прошлом. Иногда просто ничего нельзя было сделать с учетом имевшихся на тот момент знаний и ресурсов.

Заманчиво видеть предупреждения там, где их не было, потому что вера в то, что мы могли бы предотвратить кризис, дает нам ложное чувство контроля. Это отягощает человека ненужным чувством вины и сожаления.

Вера в то, что предупреждение было, но его не было, также является способом обвинения властей и лиц, принимающих решения. Например, когда происходит трагедия, подобная теракту, люди часто становятся похожими:

"Неужели наши спецслужбы спали? Как же они это пропустили?"

Кризисы не всегда приходят с предупреждениями на блюдечке, чтобы мы к ним прислушались. Иногда они просто подкрадываются к нам, и никто ничего не может сделать, чтобы их предотвратить.

Ссылки

1. Чу, К. В. (2008). Организационные катастрофы: почему они происходят и как их можно предотвратить. Управленческое решение .
2. Pilditch, T. D., Madsen, J. K., & Custers, R. (2020). Ложные пророки и проклятие Кассандры: роль достоверности в обновлении убеждений. Acta psychologica , 202 , 102956.