โรคคาสซานดราหรือกลุ่มอาการคาสแซนดราคือเมื่อบุคคลไม่รับฟังคำเตือน คำนี้มาจากตำนานเทพเจ้ากรีก

คาสซานดราเป็นหญิงสาวสวย ซึ่งความงามของเธอได้ล่อลวงอพอลโลให้มอบของขวัญแห่งคำทำนายให้กับเธอ อย่างไรก็ตาม เมื่อคาสซานดราปฏิเสธความรักของอพอลโล เขาก็สาปแช่งเธอ คำสาปคือไม่มีใครเชื่อคำทำนายของเธอ

ดังนั้น Cassandra จึงถูกตัดสินให้ใช้ชีวิตโดยรู้ถึงอันตรายในอนาคต แต่ก็ไม่สามารถทำอะไรได้มากนัก

Cassandras ในชีวิตจริงมีอยู่จริง ด้วย. คนเหล่านี้คือคนที่มองการณ์ไกล - คนที่มองเห็นสิ่งต่าง ๆ ในเมล็ดพืช พวกเขาสามารถเห็นแนวโน้มของสิ่งที่กำลังมุ่งหน้าไป

ถึงกระนั้น อัจฉริยะเหล่านี้ที่สามารถฉายภาพความคิดไปสู่อนาคตมักถูกละเลยและไม่ได้รับการดูแลอย่างจริงจัง ในบทความนี้ เราจะสำรวจว่าเหตุใดจึงเกิดขึ้นและวิธีแก้ไข

เหตุใดจึงไม่ฟังคำเตือน

แนวโน้มและอคติหลายอย่างของมนุษย์มีส่วนทำให้ไม่ได้รับคำเตือนอย่างจริงจัง มาดูกันทีละรายการ

1. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

มนุษย์ต้านทานการเปลี่ยนแปลงได้ดีเยี่ยม แนวโน้มนี้หยั่งรากลึกในตัวเรา จากมุมมองของวิวัฒนาการ เป็นสิ่งที่ช่วยเราประหยัดแคลอรีและทำให้เราสามารถอยู่รอดได้เป็นพันปี

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงคือสาเหตุที่ผู้คนล้มเลิกโครงการใหม่ๆ ก่อนเวลา ทำไมพวกเขาไม่สามารถทำตามแผนที่กำหนดขึ้นใหม่ได้ และทำไมพวกเขาถึงไม่ปฏิบัติตามคำเตือนอย่างจริงจัง

ที่แย่กว่านั้นคือผู้ที่ตักเตือน ผู้ที่พยายามบิดเบือนสถานะที่เป็นอยู่หรือ "เขย่าเรือ" จะถูกมองในแง่ลบ

ไม่มีใครอยากให้ถูกมองในแง่ลบ ดังนั้น ผู้ที่เตือนไม่เพียงต่อต้านการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงตามธรรมชาติของมนุษย์เท่านั้น แต่ยังเสี่ยงที่จะเสียชื่อเสียงอีกด้วย

2. การต่อต้านข้อมูลใหม่

อคติในการยืนยันทำให้ผู้คนเห็นข้อมูลใหม่ในแง่ของสิ่งที่พวกเขาเชื่ออยู่แล้ว พวกเขาเลือกตีความข้อมูลให้เข้ากับโลกทัศน์ของตนเอง สิ่งนี้ไม่จริงเฉพาะในระดับบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับกลุ่มหรือองค์กรด้วย

นอกจากนี้ยังมีแนวโน้มในการคิดแบบกลุ่ม เช่น การไม่คำนึงถึงความเชื่อและมุมมองที่ขัดแย้งกับสิ่งที่กลุ่มเชื่อ

3. อคติในแง่ดี

คนชอบเชื่อว่าอนาคตจะเป็นสีดอกกุหลาบ สายรุ้งและแสงแดด แม้ว่าจะทำให้พวกเขามีความหวัง แต่ก็ทำให้พวกเขามองไม่เห็นความเสี่ยงและอันตรายที่อาจเกิดขึ้น ฉลาดกว่ามากที่จะดูว่าอะไรผิดพลาดได้ และเตรียมการและระบบต่างๆ เพื่อรับมือกับอนาคตที่ไม่สดใส

เมื่อมีคนเตือน คนมองโลกในแง่ดีมักจะมองว่าพวกเขาเป็น 'แง่ลบ' นักคิดหรือนักตื่นตระหนก พวกเขาชอบ:

“ใช่ แต่นั่นไม่มีทางเกิดขึ้นกับเรา”

อะไรก็เกิดขึ้นได้กับทุกคน

4. ขาดความเร่งด่วน

ผู้คนเต็มใจรับคำเตือนอย่างจริงจังเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับความเร่งด่วนของคำเตือนในระดับหนึ่ง หากเหตุการณ์ที่เตือนนั้นน่าจะเกิดขึ้นในที่ห่างไกลในอนาคตคำเตือนอาจไม่ได้รับการปฏิบัติอย่างไม่จริงจัง

นั่นคือทัศนคติ "เราจะเห็นเมื่อสิ่งนั้นเกิดขึ้น"

สิ่งหนึ่งคือ 'เมื่อสิ่งนั้นเกิดขึ้น' มันอาจจะสายเกินไปที่จะ 'เห็น'

การเตรียมพร้อมสำหรับอันตรายในอนาคตให้เร็วที่สุดย่อมดีกว่าเสมอ สิ่งนั้นอาจเกิดขึ้นเร็วกว่าที่คาดการณ์ไว้

5. โอกาสต่ำของเหตุการณ์ที่เตือน

วิกฤตหมายถึงเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ต่ำและมีผลกระทบสูง เหตุการณ์ที่เตือนหรือวิกฤตที่อาจเกิดขึ้นซึ่งไม่น่าจะเป็นไปได้สูงคือเหตุผลสำคัญว่าทำไมจึงถูกเพิกเฉย

คุณเตือนผู้คนเกี่ยวกับสิ่งที่อันตรายที่อาจเกิดขึ้น แม้ว่ามันจะมีความเป็นไปได้น้อยก็ตาม และพวกเขาจะชอบ:

“เอาเลย! โอกาสที่จะเกิดขึ้นเป็นอย่างไร"

เพียงเพราะมันไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนหรือมีโอกาสน้อยที่จะเกิดขึ้นไม่ได้หมายความว่ามันจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ วิกฤตไม่สนใจความน่าจะเป็นก่อนหน้า มันสนใจเฉพาะเงื่อนไขที่เหมาะสมเท่านั้น เมื่ออยู่ในสภาวะที่เหมาะสม มันจะหันหัวที่น่าเกลียด

6. อำนาจต่ำของผู้ตักเตือน

เมื่อผู้คนต้องเชื่อสิ่งใหม่หรือเปลี่ยนความเชื่อเดิม พวกเขาพึ่งพาผู้มีอำนาจมากขึ้น2

ด้วยเหตุนี้ ใคร เป็นผู้ให้ คำเตือนมีความสำคัญมากกว่าคำเตือน หากบุคคลที่ออกคำเตือนไม่น่าเชื่อถือหรือมีอำนาจสูง คำเตือนของพวกเขาอาจถูกปิด

ความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งสำคัญ เราทุกคนเคยได้ยินเรื่องราวของเด็กชายผู้ร้องไห้หมาป่า

ความไว้วางใจจะเพิ่มมากขึ้นสำคัญเมื่อผู้คนไม่แน่นอน เมื่อพวกเขาไม่สามารถจัดการกับข้อมูลที่ท่วมท้น หรือเมื่อการตัดสินใจที่ซับซ้อน

เมื่อจิตสำนึกของเราไม่สามารถตัดสินใจได้เนื่องจากความไม่แน่นอนหรือความซับซ้อน สิ่งนั้นก็จะผ่านไป ไปยังส่วนอารมณ์ของสมองของเรา สมองส่วนอารมณ์จะตัดสินใจโดยอาศัยคำสั่งลัด เช่น

“ใครเป็นคนเตือน เชื่อถือได้หรือไม่"

"คนอื่นตัดสินใจอย่างไร เรามาทำในสิ่งที่พวกเขากำลังทำกัน”

แม้ว่าการตัดสินใจแบบนี้จะมีประโยชน์ในบางครั้ง แต่ก็มองข้ามปัญญาเชิงเหตุผลของเราไป และต้องมีการจัดการคำเตือนอย่างมีเหตุผลที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

โปรดจำไว้ว่าคำเตือนสามารถมาจากใครก็ได้ทั้งผู้มีอำนาจระดับสูงหรือระดับต่ำ การปิดคำเตือนตามอำนาจของผู้เตือนเพียงอย่างเดียวสามารถพิสูจน์ได้ว่าเป็นความผิดพลาด

7. ขาดประสบการณ์เกี่ยวกับอันตรายที่คล้ายกัน

หากมีคนออกคำเตือนเกี่ยวกับเหตุการณ์และเหตุการณ์นั้นหรือเหตุการณ์ที่คล้ายกันไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน คำเตือนสามารถปิดได้อย่างง่ายดาย

ใน ในทางตรงกันข้าม หากคำเตือนทำให้เกิดความทรงจำเกี่ยวกับวิกฤตในอดีตที่คล้ายคลึงกัน ก็มีแนวโน้มที่จะได้รับการพิจารณาอย่างจริงจัง

วิธีนี้จะช่วยให้ผู้คนสามารถเตรียมการทั้งหมดไว้ล่วงหน้า เพื่อให้พวกเขาสามารถรับมือกับโศกนาฏกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพเมื่อเกิดโศกนาฏกรรมขึ้น

ตัวอย่างที่น่าขนลุกที่อยู่ในใจคือตัวอย่างของมอร์แกน สแตนลีย์ บริษัทมีสำนักงานอยู่ใน World Trade Center (WTC) ในนิวยอร์ก เมื่อ WTCถูกโจมตีในปี 1993 พวกเขาตระหนักว่าสิ่งที่คล้ายกันอาจเกิดขึ้นได้ในอนาคตด้วย WTC เป็นโครงสร้างเชิงสัญลักษณ์

พวกเขาฝึกฝนพนักงานของตนเกี่ยวกับวิธีการตอบสนองในกรณีที่สิ่งที่คล้ายกันจะเกิดขึ้นอีก พวกเขามีการฝึกซ้อมที่เหมาะสม

เมื่อ North Tower ของ WTC ถูกโจมตีในปี 2544 บริษัทมีพนักงานอยู่ที่ South Tower พนักงานอพยพออกจากสำนักงานด้วยการกดปุ่มเพียงปุ่มเดียว เนื่องจากพวกเขาได้รับการฝึกอบรมมาแล้ว ไม่กี่นาทีต่อมา เมื่อสำนักงานของ Morgan Stanley ทั้งหมดว่างเปล่า หอคอยทางใต้ก็โดนโจมตี

8. การปฏิเสธ

อาจเป็นไปได้ว่าคำเตือนอาจถูกเพิกเฉยเพียงเพราะอาจทำให้เกิดความวิตกกังวล เพื่อหลีกเลี่ยงความรู้สึกวิตกกังวล ผู้คนใช้กลไกป้องกันการปฏิเสธ

9. คำเตือนที่คลุมเครือ

วิธีการออกคำเตือนก็มีความสำคัญเช่นกัน คุณไม่สามารถแค่เตือนโดยไม่อธิบายให้ชัดเจนว่าคุณกลัวอะไรจะเกิดขึ้น คำเตือนที่คลุมเครือจะถูกยกเลิกอย่างง่ายดาย เราจะแก้ไขในส่วนถัดไป

กายวิภาคของคำเตือนที่มีประสิทธิภาพ

เมื่อคุณออกคำเตือน คุณกำลังอ้างสิทธิ์เกี่ยวกับสิ่งที่น่าจะเกิดขึ้น เช่นเดียวกับการอ้างสิทธิ์ทั้งหมด คุณต้อง สำรองข้อมูลคำเตือน ด้วยข้อมูลและหลักฐานที่มั่นคง

เป็นการยากที่จะโต้แย้งด้วยข้อมูล ผู้คนอาจไม่ไว้วางใจคุณหรือคิดว่าคุณมีอำนาจต่ำ แต่พวกเขาจะเชื่อถือตัวเลข

นอกจากนี้ ให้หาวิธี ยืนยันการอ้างสิทธิ์ของคุณ หากคุณสามารถตรวจสอบสิ่งที่คุณพูดได้ผู้คนจะละทิ้งอคติของตนและเดินขบวนไปสู่การปฏิบัติ การตรวจสอบข้อมูลและวัตถุประสงค์จะลบองค์ประกอบของมนุษย์และอคติออกจากการตัดสินใจ พวกมันดึงดูดสมองส่วนที่มีเหตุผล

สิ่งต่อไปที่คุณควรทำคือ อธิบายผลที่ตามมาอย่างชัดเจน ของการไม่ฟังคำเตือน ครั้งนี้ คุณกำลังดึงดูดสมองส่วนอารมณ์

ผู้คนจะทำในสิ่งที่ทำได้เพื่อหลีกเลี่ยงความโชคร้ายหรือเสียค่าใช้จ่ายจำนวนมาก แต่พวกเขาต้องมั่นใจก่อนว่าสิ่งเหล่านี้ สามารถ เกิดขึ้น

แสดงผลงานดีกว่าบอกต่อ ตัวอย่างเช่น หากลูกชายวัยรุ่นของคุณยืนกรานที่จะขี่มอเตอร์ไซค์โดยไม่สวมหมวกนิรภัย ให้พวกเขาดูภาพคนที่ได้รับบาดเจ็บที่ศีรษะจากอุบัติเหตุมอเตอร์ไซค์

ตามที่ Robert Greene กล่าวไว้ในหนังสือของเขา The 48 Laws of Power "Demonstrate, do not explicate"

อธิบายคำเตือนอย่างชัดเจนและแสดงให้เห็นถึงผลเสียของ อย่างไรก็ตาม การไม่ใส่ใจเป็นเพียงด้านเดียวของเหรียญ

อีกด้านหนึ่งคือการบอกผู้คนถึงสิ่งที่สามารถทำได้เพื่อป้องกันภัยพิบัติในอนาคต ผู้คนอาจใช้คำเตือนของคุณอย่างจริงจัง แต่ถ้าคุณไม่มีแผนปฏิบัติการ คุณก็อาจทำให้พวกเขาเป็นอัมพาตได้ เมื่อคุณไม่บอกให้พวกเขาทำอะไร พวกเขาก็อาจจะไม่ทำอะไรเลย

ด้านตรงข้ามของ Cassandra syndrome: การเห็นคำเตือนในที่ที่ไม่มีเลย

โดยส่วนใหญ่แล้ววิกฤตจะไม่เกิดขึ้น เกิดขึ้นจากสีน้ำเงิน- ว่าพวกเขามักจะมาพร้อมกับอะไรนักวิชาการด้านการจัดการวิกฤตเรียกว่า 'เงื่อนไขเบื้องต้น' วิกฤตหลายอย่างสามารถหลีกเลี่ยงได้หากไม่ฟังคำเตือน

ในขณะเดียวกัน ยังมีอคติของมนุษย์ที่เรียกว่า อคติแบบเข้าใจปัญหา (hindsight bias) ซึ่งกล่าวว่า:

“ เมื่อมองย้อนกลับไป เราชอบคิดว่าเรารู้จุดหนึ่งในอดีตมากกว่าที่เรารู้จริงๆ"

นั่นคือ "ฉันรู้แล้ว" มีอคติหลังจากโศกนาฏกรรมเกิดขึ้น เชื่อว่าคำเตือนอยู่ที่นั่นและคุณควรจะฟังมัน

บางครั้ง คำเตือนก็ไม่อยู่ที่นั่น คุณไม่มีทางรู้ได้เลย

ตามอคติของการเข้าใจถึงปัญหาหลังเหตุการณ์ เราประเมินสิ่งที่เรารู้หรือทรัพยากรที่เรามีอยู่ในอดีตสูงเกินไป บางครั้ง ไม่มีอะไรที่คุณสามารถทำได้หากมีความรู้และทรัพยากรของคุณ ณ เวลานั้น

การเห็นคำเตือนในที่ที่ไม่มีนั้นเป็นเรื่องน่าดึงดูดใจ เพราะการเชื่อว่าเราสามารถหลีกเลี่ยงวิกฤตได้ทำให้เราเข้าใจผิด ความรู้สึกของการควบคุม เป็นการสร้างภาระให้บุคคลด้วยความรู้สึกผิดและความเสียใจโดยไม่จำเป็น

การเชื่อว่าคำเตือนมีขึ้นทั้งๆ ที่ไม่ได้เกิดขึ้นก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่จะกล่าวโทษผู้มีอำนาจและผู้มีอำนาจตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น เมื่อโศกนาฏกรรมเช่นการโจมตีของผู้ก่อการร้ายเกิดขึ้น ผู้คนมักจะชอบ:

“หน่วยข่าวกรองของเราหลับอยู่หรือเปล่า ทำไมพวกเขาถึงพลาดไป”

วิกฤตการณ์ไม่ได้มาพร้อมคำเตือนบนจานให้เราระวังเสมอไป ในบางครั้งพวกเขาก็แอบมาหาเราและไม่มีใครสามารถป้องกันได้พวกเขา

เอกสารอ้างอิง

1. ชู, C. W. (2008). ภัยพิบัติในองค์กร: เหตุใดจึงเกิดขึ้นและจะป้องกันได้อย่างไร การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร .
2. Pilditch, T. D., Madsen, J. K., & คัสเตอร์, อาร์. (2020). ผู้เผยพระวจนะเท็จและคำสาปของคาสซานดรา: บทบาทของความน่าเชื่อถือในการปรับปรุงความเชื่อ แอกตาจิตวิทยา , 202 , 102956.