Sindroma Cassandra ose kompleksi Cassandra është kur paralajmërimi i një personi kalon pa u vënë re. Termi rrjedh nga mitologjia greke.

Kasandra ishte një grua e bukur, bukuria e së cilës joshi Apollonin që t'i jepte dhuratën e profecisë. Megjithatë, kur Kasandra refuzoi përparimet romantike të Apollonit, ai e mallkoi atë. Mallkimi ishte se askush nuk do t'i besonte profecitë e saj.

Prandaj, Kasandra u dënua me një jetë të njohur për rreziqet e së ardhmes, por nuk ishte në gjendje të bënte shumë për to.

Kasandrat në jetën reale ekzistojnë, gjithashtu. Këta janë njerëz me largpamësi - njerëz që mund t'i shohin gjërat në farë. Ata janë në gjendje të shohin trendin se ku shkojnë gjërat.

Megjithatë, këta gjeni që mund të projektojnë mendjet e tyre në të ardhmen shpesh injorohen dhe nuk merren seriozisht. Në këtë artikull, ne eksplorojmë pse ndodh kjo dhe si ta korrigjojmë atë.

Pse nuk merren parasysh paralajmërimet

Disa prirje dhe paragjykime njerëzore kontribuojnë në mosmarrjen seriozisht të paralajmërimeve. Le t'i shikojmë ato një nga një.

1. Rezistenca ndaj ndryshimit

Njerëzit janë të shkëlqyer për t'i rezistuar ndryshimeve. Kjo tendencë është e rrënjosur thellë tek ne. Nga një këndvështrim evolucionar, është ajo që na ndihmoi të ruajmë kaloritë dhe na mundësoi të mbijetojmë për mijëvjeçarë.

Rezistenca ndaj ndryshimit është arsyeja pse njerëzit heqin dorë herët nga projektet e reja, pse ata nuk mund t'u përmbahen planeve të tyre të sapoformuluara, dhe pse ata nuk i marrin seriozisht paralajmërimet.

Ajo që është më e keqja është seata që paralajmërojnë, ata që përpiqen të ngatërrojnë status quo-në ose 'trondisin varkën' shihen negativisht.

Askush nuk dëshiron të shihet negativisht. Pra, ata që paralajmërojnë nuk janë vetëm kundër rezistencës natyrore njerëzore ndaj ndryshimit, por ata gjithashtu rrezikojnë të shpërfillen.

2. Rezistenca ndaj informacionit të ri

Paragjykimi i konfirmimit i lejon njerëzit të shohin informacione të reja në dritën e asaj që ata tashmë besojnë. Ata interpretojnë në mënyrë selektive informacionin për t'iu përshtatur botëkuptimit të tyre. Kjo është e vërtetë jo vetëm në nivel individual, por edhe në nivel grupor ose organizativ.

Ka gjithashtu një tendencë në grupe për të menduar në grup, d.m.th. shpërfillja e besimeve dhe pikëpamjeve që shkojnë kundër asaj që beson grupi.

4>3. Paragjykimi i optimizmit

Njerëzve u pëlqen të besojnë se e ardhmja do të jetë rozë, e gjitha ylber dhe diell. Ndërsa u jep atyre shpresë, ai gjithashtu i verbon ndaj rreziqeve dhe rreziqeve të mundshme. Është shumë më e mençur të shohësh se çfarë mund të shkojë keq dhe të vendosësh përgatitjet dhe sistemet për t'u marrë me të ardhmen e mundshme jo aq rozë.

Kur dikush jep një paralajmërim, optimistët me sy të ndritur shpesh i etiketojnë si 'negativë mendimtar' ose 'alarmist'. Ata janë si:

"Po, por kjo nuk mund të ndodhë kurrë me ne."

Çdo gjë mund t'i ndodhë kujtdo.

4. Mungesa e urgjencës

Sa të gatshëm janë njerëzit që ta marrin seriozisht një paralajmërim varet në një farë mase nga urgjenca e paralajmërimit. Nëse ngjarja e paralajmëruar ka të ngjarë të ndodhë në të largëtnë të ardhmen, paralajmërimi nuk mund të merret jo seriozisht.

Është qëndrimi "Do të shohim kur të ndodhë kjo".

Fjala është se "kur të ndodhë kjo", mund të jetë tepër vonë për "të parë".

Është gjithmonë më mirë të përgatiteni për rreziqet e ardhshme sa më shpejt të jetë e mundur. Gjëja mund të ndodhë më shpejt se sa ishte parashikuar.

5. Probabilitet i ulët i ngjarjes së paralajmëruar

Një krizë përkufizohet si një ngjarje me probabilitet të ulët dhe me ndikim të lartë. Ngjarja e paralajmëruar ose kriza e mundshme duke qenë shumë e pamundur është një arsye e madhe pse ajo është injoruar.

Ti i paralajmëron njerëzit për diçka të rrezikshme që mund të ndodhë, pavarësisht nga probabiliteti i saj i ulët, dhe ata janë si:

“Hajde! Cilat janë gjasat që kjo të ndodhë ndonjëherë?”

Vetëm sepse nuk ka ndodhur kurrë më parë ose ka gjasa të ulëta për të ndodhur, nuk do të thotë se nuk mund të ndodhë. Një krizë nuk kujdeset për probabilitetin e saj të mëparshëm. Ajo kujdeset vetëm për kushtet e duhura. Kur ekzistojnë kushtet e duhura, ai do të ngrejë kokën e tij të shëmtuar.

6. Autoriteti i ulët i paralajmëruesit

Kur njerëzit duhet të besojnë diçka të re ose të ndryshojnë besimet e tyre të mëparshme, ata mbështeten më shumë te autoriteti.2

Si rezultat, kush po jep paralajmërimi bëhet më i rëndësishëm se vetë paralajmërimi. Nëse personi që jep paralajmërimin nuk është i besuar ose autoritet i lartë, paralajmërimi i tij ka të ngjarë të hidhet poshtë.

Besimi është i rëndësishëm. Të gjithë e kemi dëgjuar historinë e djalit që qante ujkun.

Besimi bëhet edhe më shumëe rëndësishme kur njerëzit janë të pasigurt, kur nuk mund të merren me informacionin dërrmues, ose kur vendimi që duhet marrë është kompleks.

Kur mendja jonë e ndërgjegjshme nuk mund të marrë vendime për shkak të pasigurisë ose kompleksitetit, ajo kalon ato kalojnë në pjesën emocionale të trurit tonë. Pjesa emocionale e trurit vendos në bazë të shkurtoreve si:

“Kush e dha paralajmërimin? A mund t'u besohet atyre?”

“Çfarë vendimesh kanë marrë të tjerët? Le të bëjmë atë që ata po bëjnë.”

Ndërsa kjo mënyrë e marrjes së vendimeve mund të jetë e dobishme ndonjëherë, ajo anashkalon aftësitë tona racionale. Dhe paralajmërimet duhet të trajtohen sa më racionalisht të jetë e mundur.

Mos harroni se paralajmërimet mund të vijnë nga kushdo - autoritet i lartë ose i ulët. Heqja e një paralajmërimi bazuar vetëm në autoritetin e paralajmëruesit mund të jetë një gabim.

7. Mungesa e përvojës me një rrezik të ngjashëm

Nëse dikush lëshon një paralajmërim për një ngjarje dhe ajo ngjarje - ose diçka e ngjashme me të - nuk ka ndodhur kurrë më parë, paralajmërimi mund të anulohet lehtësisht.

Në Në të kundërt, nëse paralajmërimi ngjall një kujtim të një krize të ngjashme të së kaluarës, ka të ngjarë të merret seriozisht.

Kjo më pas u mundëson njerëzve të bëjnë të gjitha përgatitjet paraprakisht, duke i lënë ata të merren me tragjedinë në mënyrë efektive kur ajo godet.

Një shembull rrëqethës që vjen në mendje është ai i Morgan Stanley. Kompania kishte zyra në Qendrën Botërore të Tregtisë (WTC) në Nju Jork. Kur WTCu sulmua në vitin 1993, ata kuptuan se diçka e ngjashme mund të ndodhte gjithashtu në të ardhmen me WTC-në që ishte një strukturë kaq simbolike.

Ata trajnuan punonjësit e tyre se si të reagonin në rast se diçka e ngjashme do të ndodhte përsëri. Ata kishin stërvitjet e duhura.

Kur Kulla Veriore e WTC u sulmua në vitin 2001, kompania kishte punonjës në Kullën Jugore. Punonjësit evakuuan zyrat e tyre me shtypjen e një butoni, pasi ishin trajnuar. Disa minuta më vonë, kur të gjitha zyrat e Morgan Stanley ishin bosh, kulla e Jugut u godit.

8. Mohimi

Mund të ndodhë që paralajmërimi të injorohet thjesht sepse ka potencialin të ngjallë ankth. Për të shmangur ndjenjën e ankthit, njerëzit përdorin mekanizmin mbrojtës të mohimit.

9. Paralajmërimet e paqarta

Mënyra se si lëshohet paralajmërimi ka rëndësi gjithashtu. Ju nuk mund të ngrini alarme pa shpjeguar qartë se çfarë keni frikë se do të ndodhë. Paralajmërimet e paqarta hidhen poshtë lehtësisht. Ne e rregullojmë këtë në seksionin tjetër.

Anatomia e një paralajmërimi efektiv

Kur jeni duke lëshuar një paralajmërim, ju po bëni një pretendim për atë që ka të ngjarë të ndodhë. Si të gjitha pretendimet, ju duhet të të rezervoni paralajmërimin tuaj me të dhëna dhe prova të qëndrueshme.

Është e vështirë të debatosh me të dhënat. Njerëzit mund të mos ju besojnë ose të mendojnë për ju si autoritet të ulët, por ata do t'u besojnë numrave.

Gjithashtu, gjeni një mënyrë për verifikimin e pretendimeve tuaja . Nëse mund të verifikoni atë që po thoniobjektivisht, njerëzit do të lënë mënjanë paragjykimet e tyre dhe do të marshojnë në veprim. Të dhënat dhe verifikimi objektiv largojnë elementet njerëzore dhe paragjykimet nga vendimmarrja. Ata i bëjnë thirrje pjesës racionale të trurit.

Gjëja tjetër që duhet të bëni është të shpjegoni qartë pasojat të dëgjimit ose mosdëgjimit të paralajmërimit. Këtë herë, ju jeni duke i bërë thirrje pjesës emocionale të trurit.

Njerëzit do të bëjnë ç'të munden për të shmangur fatkeqësitë ose për të kryer kosto të rënda, por fillimisht duhet të binden se gjëra të tilla mund ndodh.

Të tregosh funksionon më mirë sesa të tregosh. Për shembull, nëse djali juaj adoleshent këmbëngul të ngasë një motoçikletë pa helmetë, tregojuni atyre fotografi të njerëzve me lëndime në kokë nga aksidentet me motor.

Siç tha Robert Greene në librin e tij, 48 Ligjet e Pushtetit , "Demostroni, mos e shpjegoni."

Duke shpjeguar qartë paralajmërimin dhe demonstruar pasojat negative të Megjithatë, mosvëmendja është vetëm njëra anë e medaljes.

Ana tjetër është t'u tregosh njerëzve se çfarë mund të bëhet për të parandaluar fatkeqësinë e ardhshme. Njerëzit mund ta marrin seriozisht paralajmërimin tuaj, por nëse nuk keni plan veprimi, ju vetëm mund t'i paralizoni ata. Kur ju nuk u tregoni atyre se çfarë të bëjnë, ata ndoshta nuk do të bëjnë asgjë.

Ana e kundërt e sindromës Cassandra: Të shohësh paralajmërime atje ku nuk kishte asnjë

Është kryesisht e vërtetë që krizat nuk bëjnë ndodhin jashtë- se ata shpesh vijnë me çfarëStudiuesit e menaxhimit të krizës i quajnë "parakushte". Shumë kriza mund të ishin shmangur nëse paralajmërimet do të ishin marrë parasysh.

Në të njëjtën kohë, ekziston edhe ky paragjykim njerëzor i quajtur paragjykimi i pasme i cili thotë:

“ Në retrospektivë, ne na pëlqen të mendojmë se dinim më shumë në një moment në të kaluarën sesa dimë në të vërtetë." duke besuar se paralajmërimi ishte aty dhe duhet ta kishit marrë parasysh.

Ndonjëherë, paralajmërimi thjesht nuk është aty. Nuk mund të kesh mundësi ta dije.

Sipas paragjykimeve të pasme, ne mbivlerësojmë atë që dinim ose burimet që kishim në të kaluarën. Ndonjëherë, thjesht nuk mund të kishit bërë asgjë duke pasur parasysh njohuritë dhe burimet tuaja në atë moment në kohë.

Është joshëse të shohësh paralajmërime aty ku nuk kishte asnjë, sepse të besosh se mund ta kishim shmangur krizën na jep një gabim ndjenjën e kontrollit. Ai e ngarkon një person me faj dhe keqardhje të panevojshme.

Të besosh se paralajmërimi ishte aty kur nuk ishte, është gjithashtu një mënyrë për të fajësuar autoritetet dhe vendimmarrësit. Për shembull, kur ndodh një tragjedi si një sulm terrorist, njerëzit shpesh janë si:

“A po flinin agjencitë tona të inteligjencës? Si është e mundur që ata e humbën atë?”

Epo, krizat nuk vijnë gjithmonë me paralajmërime në një pjatë që ne t'i kushtojmë vëmendje. Ndonjëherë, ata thjesht na afrohen vjedhurazi dhe nuk ka absolutisht asgjë që dikush mund të kishte bërë për të parandaluarato.

Referencat

1. Choo, C. W. (2008). Fatkeqësitë organizative: pse ndodhin dhe si mund të parandalohen. Vendimi i menaxhimit .
2. Pilditch, T. D., Madsen, J. K., & Custers, R. (2020). Profetët e rremë dhe mallkimi i Kasandrës: Roli i besueshmërisë në përditësimin e besimit. Acta psychologica , 202 , 102956.