Синдромот на Касандра или комплексот Касандра е кога предупредувањето на една личност не се слуша. Терминот е изведен од грчката митологија.

Касандра била убава жена чија убавина го завела Аполон да и го даде дарот на пророштво. Меѓутоа, кога Касандра ги одбила романтичните достигнувања на Аполон, тој ја проколнал. Проклетството беше дека никој нема да поверува во нејзините пророштва.

Оттука, Касандра беше осудена на живот во кој знаеше за идните опасности, а сепак не можеше да стори многу за нив.

Касандри постојат во реалниот живот исто така. Тоа се луѓе со предвидливост - луѓе кои можат да ги видат работите во семе. Тие можат да го видат трендот каде се движат работите.

Сепак, овие генијалци кои можат да го проектираат својот ум во иднината честопати се игнорираат и не се сфаќаат сериозно. Во оваа статија, истражуваме зошто тоа се случува и како да го поправиме.

Зошто не се слушаат предупредувањата

Неколку човечки тенденции и предрасуди придонесуваат предупредувањата да не се сфаќаат сериозно. Ајде да ги погледнеме еден по еден.

1. Отпорност на промени

Луѓето се одлични во отпорот на промените. Оваа тенденција е длабоко вкоренета во нас. Од еволутивна перспектива, тоа е она што ни помогна да ги зачуваме калориите и ни овозможи да преживееме со милениуми.

Отпорот кон промените е причината зошто луѓето рано се откажуваат од новите проекти, зошто не можат да се држат до нивните новоформулирани планови, и зошто не ги сфаќаат сериозно предупредувањата.

Што е полошо е тоаоние кои предупредуваат, оние кои се обидуваат да ја нарушат статус квото или да го „затресат бродот“ се гледаат негативно.

Никој не сака да се гледа негативно. Значи, оние што предупредуваат не се само против природниот човечки отпор кон промените, туку ризикуваат и омаловажување.

2. Отпорност на нови информации

Пристрасноста на потврдата им овозможува на луѓето да видат нови информации во светлината на она во што веќе веруваат. Тие селективно ги толкуваат информациите за да одговараат на нивниот сопствен светоглед. Ова е точно не само на индивидуално ниво, туку и на групно или организациско ниво.

Исто така, во групите постои тенденција за групно размислување, т.е. непочитување на верувањата и ставовите кои се против она што групата верува.

4>3. Пристрасност кон оптимизмот

Луѓето сакаат да веруваат дека иднината ќе биде розова, целата виножита и сонце. Иако им дава надеж, исто така ги заслепува пред потенцијалните ризици и опасности. Многу е поумно да се види што може да тргне наопаку и да се воспостават подготовки и системи за справување со потенцијалната не толку розова иднина.

Кога некој дава предупредување, ѕвездените оптимисти често ги етикетираат како „негативни мислител“ или „алармист“. Тие се како:

„Да, но тоа никогаш не може да ни се случи.“

Секому може да му се случи сè.

4. Недостаток на итност

Колку луѓето се подготвени сериозно да сфатат предупредување зависи до одреден степен од итноста на предупредувањето. Ако предупредениот настан најверојатно ќе се случи во далечново иднина, предупредувањето не може да се сфати несериозно.

Тоа е ставот „Ќе видиме кога тоа ќе се случи“.

Работата е, „кога тоа ќе се случи“, можеби ќе биде предоцна да се „види“.

Секогаш е подобро да се подготвите за идните опасности што е можно поскоро. Работата може да се случи порано од предвиденото.

5. Ниска веројатност за предупредениот настан

Кризата се дефинира како настан со мала веројатност и со големо влијание. Предупредениот настан или потенцијалната криза е многу неверојатна е голема причина зошто се игнорира.

Ги предупредувате луѓето за нешто опасно што може да се случи, и покрај неговата мала веројатност, а тие се како:

„Ајде! Кои се шансите тоа да се случи?“

Само затоа што никогаш не се случило претходно или има мали шанси да се случи, не значи дека не може да се случи. Кризата не се грижи за нејзината претходна веројатност. Се грижи само за вистинските услови. Кога има соодветни услови, ќе ја крене грдата глава.

6. Низок авторитет на предупредувачот

Кога луѓето треба да веруваат во нешто ново или да ги променат своите претходни верувања, тие повеќе се потпираат на авторитетот.2

Како резултат на тоа, кој дава предупредувањето станува поважно од самото предупредување. Ако лицето кое го издава предупредувањето не е доверливо или нема висок авторитет, неговото предупредување најверојатно ќе биде отфрлено.

Довербата е важна. Сите сме ја слушнале приказната за момчето што плачеше волк.

Довербата станува уште поголемаважно кога луѓето се несигурни, кога не можат да се справат со огромните информации или кога одлуката што треба да се донесе е сложена.

Кога нашиот свесен ум не може да донесува одлуки поради несигурност или сложеност, тоа поминува ги пренесуваат до емоционалниот дел од нашиот мозок. Емоционалниот дел од мозокот одлучува врз основа на кратки патеки како:

„Кој го предупреди? Дали може да им се верува?“

„Какви одлуки донеле другите? Ајде само да го правиме она што тие го прават.“

Иако овој начин на донесување одлуки може да биде корисен понекогаш, тој ги заобиколува нашите рационални способности. И со предупредувањата треба да се постапува што е можно порационално.

Запомнете дека предупредувањата може да доаѓаат од секого - висок или низок авторитет. Отфрлањето на предупредувањето исклучиво врз основа на авторитетот на предупредувачот може да се покаже како грешка.

7. Недостаток на искуство со слична опасност

Ако некој издаде предупредување за некој настан и тој настан - или нешто слично на него - никогаш порано не се случил, предупредувањето може лесно да се отфрли.

Во Спротивно на тоа, ако предупредувањето евоцира сеќавање на слична мината криза, веројатно ќе биде сфатено сериозно.

Ова потоа им овозможува на луѓето да ги направат сите подготовки однапред, дозволувајќи им да се справат со трагедијата ефективно кога ќе се случи.

Застрашувачки пример што ми доаѓа на ум е оној на Морган Стенли. Компанијата имаше канцеларии во Светскиот трговски центар (WTC) во Њујорк. Кога СТЦбеше нападнат во 1993 година, тие сфатија дека нешто слично може да се случи и во иднина со тоа што WTC е таква симболична структура.

Тие ги обучија своите вработени како да реагираат во случај нешто слично да се повтори. Имаа соодветни вежби.

Кога Северната кула на WTC беше нападната во 2001 година, компанијата имаше вработени во Јужната кула. Вработените ги евакуирале канцелариите со притискање на копче, бидејќи биле обучени. Неколку минути подоцна, кога сите канцеларии на Морган Стенли беа празни, јужната кула беше погодена.

8. Негирање

Можно е предупредувањето да се игнорира едноставно затоа што има потенцијал да предизвика анксиозност. За да избегнат чувство на анксиозност, луѓето го користат одбранбениот механизам на негирање.

9. Нејасни предупредувања

Исто така е важно како се издава предупредувањето. Не можете само да алармирате без јасно да објасните што е тоа што се плашите дека ќе се случи. Нејасните предупредувања лесно се отфрлаат. Тоа го поправаме во следниот дел.

Анатомија на ефективно предупредување

Кога издавате предупредување, поднесувате тврдење за тоа што веројатно ќе се случи. Како и сите тврдења, треба да направите резервна копија на вашето предупредување со цврсти податоци и докази.

Тешко е да се расправате со податоците. Луѓето можеби нема да ви веруваат или да ве сметаат за низок авторитет, но ќе им веруваат на бројките.

Исто така, најдете начин како да ги потврдите вашите тврдења . Ако можете да потврдите што зборуватеобјективно, луѓето ќе ги остават настрана своите предрасуди и ќе тргнат во акција. Податоците и објективната верификација ги отстрануваат човечките елементи и предрасудите од донесувањето одлуки. Тие се повикуваат на рационалниот дел од мозокот.

Следното нешто што треба да направите е јасно да ги објасните последиците од послушањето или непослушањето на предупредувањето. Овој пат го привлекувате емотивниот дел од мозокот.

Луѓето ќе направат се што можат за да избегнат несреќи или да направат големи трошоци, но прво треба да бидат убедени дека таквите работи можат се случи.

Покажувањето функционира подобро отколку кажувањето. На пример, ако вашиот син тинејџер инсистира да вози мотор без кацига, покажете им слики од луѓе со повреди на главата од несреќи со мотор.

Како што рече Роберт Грин во својата книга, 48 закони на моќта , „Демонстрирај, не објаснувај“.

Јасно објаснувајќи го предупредувањето и покажувајќи ги негативните последици од Меѓутоа, непослушувањето е само едната страна на паричката.

Другата страна е да им се каже на луѓето што може да се направи за да се спречи идната катастрофа. Луѓето може сериозно да го сфатат вашето предупредување, но ако немате акционен план, може само да ги парализирате. Кога нема да им кажете што да прават, тие веројатно нема да направат ништо.

Пространата страна на синдромот Касандра: Гледајќи предупредувања таму каде што немало

Најчесто е точно дека кризите не се случуваат од ведро небо- дека често доаѓаат со штоНаучниците за управување со кризи ги нарекуваат „предуслови“. Многу кризи би можеле да се избегнат ако се послушале предупредувањата.

Во исто време, постои и оваа човечка пристрасност наречена пристрасност на задната страна која вели:

“ Во ретроспектива, сакаме да мислиме дека знаевме повеќе во одреден момент во минатото отколку што всушност знаевме. верувајќи дека предупредувањето било таму и дека требало да го послушате.

Понекогаш, предупредувањето едноставно го нема. Не можеше да знаеш.

Според ретроспективите, ние го преценуваме она што го знаевме или ресурсите што ги имавме во минатото. Понекогаш, едноставно нема ништо што сте можеле да направите со оглед на вашето знаење и ресурси во тој момент во времето.

Примамливо е да се видат предупредувања таму каде што ги немало бидејќи верувањето дека сме можеле да ја избегнеме кризата ни дава лажна чувство на контрола. Тоа го оптоварува лицето со непотребно чувство на вина и жалење.

Верувањето дека предупредувањето било таму кога не било, исто така е начин да се обвинат властите и носителите на одлуки. На пример, кога ќе се случи трагедија како терористички напад, луѓето често се како:

„Дали нашите разузнавачки агенции спиеја? Како тоа го пропуштија?“

Па, кризите не секогаш доаѓаат со предупредувања на послужавник за да внимаваме. На моменти, тие едноставно се прикрадуваат до нас и апсолутно никој не можеше ништо да стори за да спречинив.

Референци

1. Choo, C. W. (2008). Организациски катастрофи: зошто се случуваат и како може да се спречат. Решение за управување .
2. Пилдич, Т.Д., Медсен, Ј.К., & засилувач; Кастерс, Р. (2020). Лажни пророци и проклетството на Касандра: Улогата на кредибилитетот во ажурирањето на верувањата. Acta psychologica , 202 , 102956.