Waarom ontstaan er conflicten?

Wat kunnen we doen om de positieve uitkomsten van conflicten te maximaliseren?

En wat kunnen we doen om de negatieve gevolgen van conflicten te minimaliseren?

Dit zijn enkele van de belangrijke vragen die de conflictmanagementtheorie probeert te beantwoorden. Om conflictmanagement te begrijpen, moet je beginnen met het voor de hand liggende feit dat mensen altijd proberen aan hun behoeften te voldoen en hun doelen te bereiken.

Soms gebeurt het dat andere mensen in de weg staan van het vervullen van hun behoeften en het bereiken van hun doelen. Waarschijnlijk omdat andere mensen ook proberen hun eigen behoeften te vervullen en hun eigen doelen te bereiken.

Conflicten ontstaan dus wanneer er een botsing van belangen is tussen twee partijen, of het nu gaat om twee collega's, een werkgever en een werknemer, man en vrouw, of twee groepen mensen zoals twee buurlanden.

Interpersoonlijke conflicten en macht

Dus hoe gaan de twee partijen die in conflict zijn het conflict oplossen?

Het hangt ervan af hoeveel macht de twee partijen in een bepaalde situatie hebben. In het algemeen geldt dat partijen die van elkaar afhankelijk zijn en bijna evenveel macht hebben, vaker met elkaar in conflict raken dan partijen die een groot machtsverschil hebben.

Als je weet dat de andere persoon veel machtiger is dan jij, heeft het geen zin om een conflict met hem aan te gaan. Het is te riskant. Ze zullen hoogstwaarschijnlijk hun macht op je uitoefenen en je verpletteren.

Dit is de reden waarom conflicten vaker voorkomen tussen collega's op hetzelfde niveau in een organisatie, tussen man en vrouw, tussen broers en zussen en tussen vrienden.

Omdat beide partijen bijna evenveel macht hebben, kan er een voortdurende machtsstrijd ontstaan waarbij de ene partij machtiger probeert te worden dan de andere. Hoe machtiger je bent, hoe meer je in staat bent om je belangen te behartigen.

Omdat de andere partij ook bijna dezelfde macht heeft, kunnen ze gemakkelijk terugvechten en ook machtiger worden. Het resultaat is vaak een constante machtsstrijd die leidt tot eindeloze conflicten.

Dan zijn er conflicten die zich voordoen tussen partijen waarbij er een grote machtskloof bestaat. Denk aan werkgever en werknemer, ouders en kinderen. In deze dominant/onderdanige conflicten is de dominante partij vaak gemakkelijk in staat om zijn wil op te leggen aan de onderdanige partij.

De onderdanige partij zal, om te winnen, drastische maatregelen moeten nemen die hun macht aanzienlijk vergroten om hetzelfde machtsniveau te bereiken als de dominante partij.

Kinderen doen dit door te huilen, driftbuien te hebben, hun ouders emotioneel te chanteren of te weigeren te eten. Al deze dingen verminderen de machtskloof aanzienlijk en de kinderen kunnen hun zegje doen.

Zwakkere landen kunnen samenwerken en samen optrekken tegen een agressor omdat samenwerking hen meer macht geeft en de machtskloof tussen hen en de agressor verkleint.

Dezelfde dynamiek werkte toen mensen in opstand kwamen om koningen en despoten omver te werpen. Samen hadden ze evenveel of iets meer macht dan de despoten dan wat ze ooit individueel zouden kunnen hopen te hebben.

Dat conflicten sterk verbonden zijn met macht wordt duidelijk wanneer partijen er niet in slagen conflicten in der minne op te lossen. Het niet oplossen van conflicten leidt vaak tot geweld - een daad die puur bedoeld is om macht uit te oefenen over de ander.

Als geweld te duur is, kunnen de partijen de banden met elkaar volledig verbreken. Denk aan een ontredderde echtgenoot of vriend die niet met je wil praten en landen die de handelsbetrekkingen met hun rivalen verbreken.

Op deze manier leiden conflicten, vooral dominant/onderdanige conflicten, waarschijnlijk tot drastische win-verlies (de één wint de ander verliest) of verlies-verlies (beiden verliezen) gevolgen.

In situaties waar de twee partijen even machtig en wederzijds afhankelijk zijn, is de ideale conflictbeheersingsstrategie om tot een win-win (beide winnen) oplossing te komen.

Win-win oplossing

Deze conflictbeheersingsstrategie staat ook bekend als probleemoplossing. Organisatietheoretici hebben verschillende modellen bedacht om te verklaren hoe partijen conflicten op de werkvloer benaderen en proberen op te lossen.

Sommige daarvan zijn ook toepasbaar op relaties. Eén zo'n bruikbaar model werd gegeven door Thomas1 en Pruitt2 die conflictbeheersingsstrategieën identificeerden op basis van de eigenschappen assertiviteit en coöperativiteit.

Assertiviteit is het communiceren van je belangen en behoeften aan de andere partij, terwijl coöperativiteit de bereidheid is om rekening te houden met hun behoeften en belangen.

Volgens het model benaderen mensen conflicten op een van de volgende manieren:

• Probleemoplossend = Hoge assertiviteit, Hoge coöperativiteit
• Opbrengst = Lage assertiviteit, hoge coöperativiteit
• Inactiviteit = Lage assertiviteit, Lage coöperativiteit
• Strijdig = Hoge assertiviteit, lage coöperativiteit

De ideale manier om een conflict op te lossen is om bereid te zijn rekening te houden met de belangen van de andere partij en er tegelijkertijd voor te zorgen dat je eigen belangen ook worden behartigd. Dit maakt het gemakkelijker om tot een win-win oplossing te komen.

Studies tonen aan dat pogingen om alle betrokken partijen tevreden te stellen een positieve invloed hebben op hoe mensen zich voelen over de manier waarop conflicten worden afgehandeld, ongeacht de uitkomst.3

Een belangrijk punt om rekening mee te houden als je conflicten probeert op te lossen met een win-winbenadering, is dat het niet altijd gemakkelijk is om beide partijen tevreden te stellen. Vaak moeten beide partijen compromissen sluiten.

Normaal gesproken moeten beide partijen gelijke compromissen sluiten als de win-winbenadering gaat werken. Geen enkele partij mag het gevoel hebben dat ze meer compromissen moeten sluiten dan de andere, omdat dit opnieuw een gevoel van machtsongelijkheid en onrechtvaardigheid zou creëren.

Als het onmogelijk is om tot een gelijkwaardig compromis te komen, dan moet de partij die meer heeft opgeofferd op de een of andere manier worden gecompenseerd, zoals het geven of beloven van een of ander voordeel.

Conflictbeheersing en misperceptie

Conflictmanagement is vaak een uitdaging, maar soms kan het heel eenvoudig zijn. De eerste taak in elke conflictmanagementstrategie is het identificeren van het probleem en ervoor zorgen dat het echt bestaat.

Soms ontstaat een conflict niet omdat er een echt probleem is, maar omdat een of beide partijen denken dat er een probleem is. Het kan zijn dat ze de acties of bedoelingen van de andere partij verkeerd hebben geïnterpreteerd. In deze situaties kunnen conflicten gemakkelijk worden opgelost door de misvattingen die voortkomen uit misvattingen uit de weg te ruimen.

Mensen hebben uit angst de neiging om vast te houden aan hun misvattingen. Daarom moeten ze solide bewijs krijgen om hun angsten te kalmeren.

Conflicten oplossen

Hoewel conflicten in alle soorten relaties kunnen voorkomen, zijn niet alle conflicten de moeite waard. Conflicten kunnen kostbaar zijn en het is belangrijk om te leren waar mogelijk je conflicten te kiezen. Dit klinkt misschien alsof ik probeer te zeggen dat we een keuze hebben als het op conflicten aankomt. Dat heb ik ook. Dat hebben we ook. Soms.

Probeer alleen conflicten aan te gaan met mensen van wie je weet dat ze er redelijk en volwassen mee om kunnen gaan. De meesten kunnen dat niet. Ze worden verblind door hun eigen belangen en zien de dingen niet vanuit jouw perspectief, tenzij jij vaardig genoeg bent om mensen de dingen vanuit jouw perspectief te laten zien.

In zulke gevallen, zoals Sun Tzu aangaf in zijn boek De kunst van oorlog De ideale strategie is om 'de vijand te onderwerpen zonder te vechten'. Probeer uit te zoeken hoe je het beste je belangen kunt beschermen zonder in een conflict verwikkeld te raken.

Merk op dat mensen soms een conflict met je aangaan omdat ze iets te winnen hebben bij het conflict zelf. Het is in hun eigen belang om te vechten.

Neem het voorbeeld van een vrouw die een relatie wil beëindigen, maar dit niet direct doet. Ze raakt van streek over kleinigheden en krijgt ruzie zodat ze een legitieme en beleefde reden heeft om de relatie te beëindigen - de ruzies.

Voorbeeld van een conflict op de werkplek

Ik was ooit verwikkeld in een soortgelijk 'onredelijk conflict' toen ik stage liep bij een bedrijf. Ik was in de laatste paar weken van mijn verplichte stage voor mijn master. Terwijl veel van mijn klasgenoten via hun connecties aan een stage kwamen, had het voor mij even geduurd voordat ik een stageplaats vond. Ik kwam niet uit de stad en had niet veel connecties.

Op een ochtend schreeuwde mijn baas tegen me omdat ik een of andere fout had gemaakt. Zijn geschreeuw stond niet in verhouding tot de fout die ik had gemaakt. Natuurlijk maakte me dat van streek en ik had zin om meteen weg te stormen. Maar toen herinnerde ik me iets.

Tijdens de eerste dag was hij niet zo geweest, maar de laatste tijd schreeuwde hij vaak tegen de stagiairs. Sommige van die stagiairs hadden de organisatie verlaten. Aangezien dit een betaalde stage was, zouden de stagiairs betaald krijgen als de stageperiode voorbij was.

Ik dacht dat hij een excuus zocht om de stagiaires te ontslaan en ze te laten vertrekken. Op deze manier kon hij veel geld besparen en de stagiaires die weggingen hadden al voor hem gewerkt.

Ik hield mijn mond en zei niets ter verdediging, want dat zou het conflict hebben doen escaleren. In plaats daarvan gaf ik mijn fout toe. Om duidelijk te zijn, het was niet alleen mijn fout, maar de fout van al mijn teamleden. Om de een of andere reden koos hij mij en een teamgenoot uit.

Dus dit onredelijke conflict had waarschijnlijk als doel om mij te ontslaan en niet om mij te straffen voor de fout waar ik een klein aandeel in had. Ik luisterde naar het geschreeuw, bleef een paar weken in de organisatie, nam mijn geld en maakte mijn stage af.

Als ik had toegegeven aan mijn emoties en was weggegaan, was ik waarschijnlijk in een slechtere situatie terechtgekomen, met moeite om een stageplaats te vinden. Zijn ontslagstrategie mislukte bij mij.

Als vuistregel geldt: wanneer mensen een emotie in je losmaken, vraag je dan af hoe ze je misschien proberen te manipuleren.

Geavanceerd conflicthantering

Boeken over conflictmanagement staan vol met jargon, matrices en auteurs die zichzelf op de borst kloppen bij het bedenken van modellen.

Uiteindelijk draait conflictbeheersing allemaal om het begrijpen van de persoon met wie je in conflict bent - het kennen van je vijand. Hoe meer je mensen begrijpt, hoe minder conflicten je met ze zult hebben. Je zult weten wat hun belangen zijn en je zult proberen ze te beschermen, terwijl je ook je eigen belangen probeert te beschermen.

Referenties

1. Thomas, K. W. (1992). Conflict en conflictbeheersing: Reflecties en update. Tijdschrift voor organisatorisch gedrag , 13 (3), 265-274.
2. Pruitt, D. G. (1983). Strategische keuze in onderhandelingen. Amerikaanse Gedragswetenschapper , 27 (2), 167-194.
3. DeChurch, L. A., & Marks, M. A. (2001). Maximaliseren van de voordelen van taakconflicten: De rol van conflictmanagement. Internationaal Tijdschrift voor Conflictbeheersing , 12 (1), 4-22.