Kodėl kyla konfliktai?

Ką galime padaryti, kad konfliktai duotų kuo daugiau teigiamų rezultatų?

Ką galime padaryti, kad sumažintume neigiamas konfliktų pasekmes?

Tai keletas svarbių klausimų, į kuriuos siekia atsakyti konfliktų valdymo teorija. Norint suprasti konfliktų valdymą, reikia pradėti nuo akivaizdaus fakto, kad žmonės visada stengiasi patenkinti savo poreikius ir pasiekti savo tikslus.

Kartais nutinka taip, kad kiti žmonės trukdo tenkinti jų poreikius ir siekti tikslų. Tikriausiai todėl, kad kiti žmonės taip pat stengiasi tenkinti savo poreikius ir siekti savo tikslų.

Konfliktas kyla tada, kai susiduria dviejų šalių interesai - dviejų kolegų, darbdavio ir darbuotojo, vyro ir žmonos, dviejų žmonių grupių, pavyzdžiui, dviejų kaimyninių šalių.

Tarpasmeniniai konfliktai ir galia

Taigi, kaip dvi konfliktuojančios šalys gali išspręsti konfliktą?

Tai priklauso nuo to, kokią galią konkrečioje situacijoje turi abi šalys. Apskritai šalys, kurios yra viena nuo kitos priklausomos ir turi beveik vienodą galią, dažniau įsitraukia į konfliktą nei šalys, tarp kurių yra didelis galios atotrūkis.

Jei žinote, kad kitas asmuo yra daug galingesnis už jus, nėra prasmės veltis į konfliktą su juo. Tai pernelyg rizikinga. Greičiausiai jis pasinaudos savo galia ir jus sutriuškins.

Dėl šios priežasties konfliktai dažniau kyla tarp kolegų, dirbančių tame pačiame organizacijos lygyje, tarp vyro ir žmonos, brolių ir seserų bei draugų.

Kadangi abi šalys turi beveik vienodą galią, gali vykti nuolatinė kova dėl valdžios, kai viena šalis stengiasi tapti galingesnė už kitą. Kuo galingesnis esi, tuo labiau gali patenkinti savo interesus.

Kadangi kita šalis taip pat turi beveik tokią pačią galią, ji gali lengvai pasipriešinti ir tapti galingesnė. Dėl to dažnai vyksta nuolatinė kova dėl galios, kuri sukelia nesibaigiančius konfliktus.

Taip pat yra konfliktų, kurie kyla tarp šalių, kai egzistuoja didelis galios skirtumas. Pagalvokite apie darbdavį ir darbuotoją, tėvus ir vaikus. Tokiuose dominuojančios ir nuolankios pusės konfliktuose dominuojanti pusė dažnai gali lengvai primesti savo valią nuolankiajai pusei.

Nuolankioji partija, norėdama laimėti, turės imtis drastiškų priemonių, kurios gerokai padidintų jos galią, kad pasiektų tokį patį galios lygį kaip dominuojanti partija.

Vaikai tai daro verkdami, keldami pykčio priepuolius, emociškai šantažuodami tėvus arba atsisakydami valgyti. Visi šie dalykai gerokai sumažina galios skirtumą ir vaikai gali išsakyti savo nuomonę.

Silpnesnės šalys gali bendradarbiauti ir susivienyti prieš agresorių, nes bendradarbiavimas suteikia joms daugiau galios ir sumažina galios skirtumą tarp jų ir agresoriaus.

Ta pati dinamika veikė, kai žmonės sukilo norėdami nuversti karalius ir despotus. Kartu jie turėjo tokią pačią arba šiek tiek didesnę galią nei despotai, nei kada nors galėjo tikėtis turėti kiekvienas atskirai.

Tai, kad konfliktai yra glaudžiai susiję su galia, akivaizdžiai matyti, kai šalims nepavyksta konfliktų išspręsti taikiai. Nesugebėjimas išspręsti konflikto dažnai veda prie smurto - veiksmo, kuriuo siekiama tik įgyti galios kito atžvilgiu.

Jei smurtas per brangiai kainuoja, šalys gali visiškai nutraukti tarpusavio ryšius. Pagalvokite apie nusiminusį sutuoktinį ar draugą, kuris su jumis nebendrauja, ir apie šalis, kurios nutraukia prekybos ryšius su savo varžovais.

Tokiu būdu konfliktai, ypač dominuojančių ir nuolankiųjų konfliktai, gali sukelti drastiškas pasekmes, kai vienas laimi, o kitas pralaimi arba kai abu pralaimi.

Tais atvejais, kai abi šalys yra vienodai stiprios ir viena nuo kitos priklausomos, ideali konflikto valdymo strategija - rasti abiem pusėms naudingą (abiem naudingą) sprendimą.

Abiem pusėms naudingas sprendimas

Ši konfliktų valdymo strategija dar vadinama problemų sprendimu. Organizacijų teoretikai yra sukūrę keletą modelių, paaiškinančių, kaip šalys prieina prie konfliktų darbo vietoje ir siekia juos išspręsti.

Kai kurie iš jų taikytini ir santykiams. Vieną iš tokių naudingų modelių pateikė Thomas1 ir Pruitt2 , kurie nustatė konfliktų valdymo strategijas, paremtas asertyvumo ir kooperatyvumo bruožais.

Asertyvumas - tai savo interesų ir poreikių išsakymas kitai šaliai, o bendradarbiavimas - tai noras atsižvelgti į jos poreikius ir interesus.

Remiantis šiuo modeliu, žmonės į konfliktą žiūri vienu iš šių būdų:

• Problemų sprendimas = Didelis asertyvumas, Didelis gebėjimas bendradarbiauti
• Duodantis = Mažas asertyvumas, didelis bendradarbiavimas
• Neveikimas = Mažas asertyvumas, mažas bendradarbiavimas
• Ginčijamasi dėl = Didelis asertyvumas, mažas bendradarbiavimas

Idealus būdas išspręsti konfliktą - būti pasirengusiam atsižvelgti į kitos šalies interesus ir tuo pat metu pasirūpinti savo interesais. Taip lengviau rasti abiem pusėms naudingą sprendimą.

Tyrimai rodo, kad pastangos patenkinti visas suinteresuotas šalis turi teigiamą poveikį žmonių nuomonei apie tai, kaip sprendžiami konfliktai, nepriklausomai nuo jų baigties.3

Svarbus dalykas, į kurį reikia atsižvelgti bandant išspręsti konfliktus taikant abiem pusėms naudingą požiūrį, yra tai, kad ne visada lengva patenkinti abi puses. Dažnai abi šalys turi eiti į kompromisus.

Paprastai abi šalys turėtų daryti vienodus kompromisus, jei norima, kad abiem pusėms naudingas požiūris būtų veiksmingas. Nė viena šalis neturėtų jausti, kad ji turėjo daryti daugiau kompromisų nei kita, nes tai vėl sukeltų galios disbalanso ir neteisingumo jausmą.

Jei nepavyksta pasiekti vienodo kompromiso, tuomet daugiau paaukojusiai šaliai turėtų būti kaip nors kompensuota, pavyzdžiui, jai turėtų būti suteiktos ar pažadėtos tam tikros lengvatos.

Konfliktų valdymas ir klaidingas suvokimas

Konfliktų valdymas dažnai yra iššūkis, tačiau kartais jis gali būti labai paprastas. Pirmoji bet kurios konfliktų valdymo strategijos užduotis - nustatyti problemą ir įsitikinti, kad ji iš tikrųjų egzistuoja.

Kartais konfliktas kyla ne dėl to, kad iš tikrųjų yra problema, bet dėl to, kad viena ar abi šalys mano, kad ji yra. Jos gali būti neteisingai supratusios kitos šalies veiksmus ar ketinimus. Tokiose situacijose konfliktus galima lengvai išspręsti išsklaidant dėl neteisingo supratimo kylančius nesusipratimus.

Žmonės iš baimės linkę laikytis klaidingų įsitikinimų. Todėl jiems reikia pateikti tvirtų įrodymų, kurie nuramintų jų baimes.

Kaip spręsti konfliktus

Nors konfliktų gali kilti visuose santykiuose, ne į visus konfliktus verta veltis. Konfliktai gali brangiai kainuoti, todėl svarbu išmokti rinktis konfliktus, kai tik įmanoma. Gali nuskambėti taip, tarsi bandyčiau pasakyti, kad, kalbant apie konfliktus, turime galimybę rinktis. Taip ir yra. Kartais turime.

Turėtumėte stengtis įsivelti į konfliktus tik su tais žmonėmis, kurie, kaip žinote, gali juos protingai ir brandžiai spręsti. Dauguma jų to padaryti negali. Jie bus apakinti savo interesų ir nematys dalykų iš jūsų perspektyvos, nebent esate pakankamai įgudęs priversti žmones matyti dalykus iš jūsų perspektyvos.

Tokiais atvejais, kaip Sun Tzu nurodė savo knygoje Karo menas , ideali strategija yra "sutramdyti priešą be kovos". Pasistenkite išsiaiškinti, kaip geriausiai apsaugoti savo interesus neįsiveldami į konfliktą.

Atkreipkite dėmesį, kad kartais žmonės gali įsivelti į konfliktą su jumis todėl, kad iš paties konflikto jie turi naudos. Jiems naudinga kovoti.

Paimkime pavyzdį moters, kuri nori nutraukti santykius, bet to nedaro tiesiai šviesiai. Ji nusivilia dėl smulkmenų ir įsivelia į muštynes, kad turėtų teisėtą ir mandagią priežastį nutraukti santykius - muštynes.

Realus konflikto darbo vietoje pavyzdys

Kartą buvau patekęs į panašų "nepagrįstą konfliktą", kai atlikau praktiką vienoje įmonėje. Buvau paskutines porą savaičių atlikęs privalomą praktiką magistrantūros studijoms. Nors daugelis mano bendrakursių praktiką įgijo per savo pažintis, man prireikė nemažai laiko, kol gavau praktiką. Buvau ne iš miesto ir neturėjau daug ryšių.

Vieną rytą radau savo viršininką, kuris ant manęs šaukė, nes padariau kažkokią klaidą. Jo rėkimas buvo neproporcingas mano padarytai klaidai. Žinoma, tai mane supykdė ir norėjau tuoj pat išeiti iš darbo. Bet tada kai ką prisiminiau.

Pirmąją dieną jis toks nebuvo, bet pastaruoju metu dažnai šaukdavo ant praktikantų. Kai kurie iš tų praktikantų paliko organizaciją. Kadangi tai buvo mokama stažuotė, praktikantai turėjo gauti atlyginimą, kai baigsis stažuotės laikotarpis.

Pagalvojau, kad jis ieškojo preteksto atleisti praktikantus, kad jie išeitų. Taip jis galėjo sutaupyti daug pinigų, o tie praktikantai, kurie išvyko, jau dirbo jam.

Tiesiog tylėjau ir nieko nesakiau gindamasis, nes tai būtų dar labiau paaštrinę konfliktą. Vietoj to pripažinau savo klaidą. Kad būtų aišku, tai buvo ne tik mano, bet ir visų komandos narių klaida. Jis kažkodėl išskyrė mane ir vieną komandos draugą.

Taigi šio nepagrįsto konflikto tikslas greičiausiai buvo mane atleisti, o ne nubausti už klaidą, prie kurios padarymo prisidėjau nedidele dalimi. Paklusau rėkimui, pasilikau organizacijoje porą savaičių, pasiėmiau pinigus ir baigiau praktiką.

Jei būčiau pasidavęs emocijoms ir išėjęs, tikriausiai būčiau atsidūręs dar blogesnėje padėtyje ir sunkiai ieškojęs praktikos. Jo atleidimo strategija man nepavyko.

Paprastai, kai žmonės sukelia jums kokią nors emociją, paklauskite savęs, kaip jie gali bandyti jumis manipuliuoti.

Pažangus konfliktų valdymas

Knygose apie konfliktų valdymą gausu žargono, matricų ir autorių, kurie patys bando sugalvoti modelius.

Galų gale konfliktų valdymas - tai svarbiausia suprasti asmenį, su kuriuo konfliktuojate - pažinti savo priešą. Kuo geriau suprasite žmones, tuo mažiau su jais konfliktuosite. Žinosite, kokie yra jų interesai, ir stengsitės juos apsaugoti, tuo pačiu metu stengdamiesi apsaugoti ir savuosius.

Nuorodos

1. Thomas, K. W. (1992). Conflict and conflict management: Reflections and update (Konfliktai ir jų valdymas: apmąstymai ir atnaujinimas). Organizacinės elgsenos žurnalas , 13 (3), 265-274.
2. Pruitt, D. G. (1983). Strateginis pasirinkimas derybose. Amerikos elgsenos mokslininkas , 27 (2), 167-194.
3. DeChurch, L. A., & Marks, M. A. (2001). Maksimalus užduočių konfliktų naudos didinimas: konfliktų valdymo vaidmuo. Tarptautinis konfliktų valdymo žurnalas , 12 (1), 4-22.