لماذا تنشأ النزاعات؟

ماذا يمكننا أن نفعل لتعظيم النتائج الإيجابية للنزاع؟

وماذا يمكننا أن نفعل لتقليل النتائج السلبية للنزاع؟

هذه بعض الأسئلة المهمة التي تسعى نظرية إدارة الصراع إلى الإجابة عليها. لفهم إدارة الصراع ، عليك أن تبدأ بالحقيقة الواضحة وهي أن البشر يحاولون دائمًا تلبية احتياجاتهم والوصول إلى أهدافهم.

يحدث أحيانًا أن يعترض الآخرون طريق تلبية احتياجاتهم وتحقيق أهدافهم. ربما لأن أشخاصًا آخرين يحاولون أيضًا تلبية احتياجاتهم الخاصة والوصول إلى أهدافهم الخاصة.

لذلك ينشأ الصراع عندما يكون هناك تضارب في المصالح بين الطرفين ، سواء كان ذلك زملاء أو صاحب عمل أو موظف أو زوج وزوجة ومجموعتين من الناس مثل دولتين متجاورتين.

الصراع الشخصي والسلطة

إذًا كيف يمكن للطرفين المتنازعين العمل على حل النزاع؟

يعتمد ذلك على مقدار القوة التي يمارسها الطرفان في حالة معينة. بشكل عام ، غالبًا ما تنخرط الأطراف التي تعتمد على بعضها البعض وتتمتع بمستويات متساوية من القوة في صراع أكثر من الأطراف التي لديها فجوة قوة كبيرة بينها.

إذا كنت تعلم أن الشخص الآخر أقوى منك بكثير ، فلا فائدة من الدخول في صراع معه. إنها مخاطرة كبيرة. من المرجح أنهم سيمارسون قوتهم عليك ويسحقونكأنت.

هذا هو السبب في أن الخلافات أكثر شيوعًا بين الزملاء الذين هم على نفس المستوى في المنظمة ، بين الزوج والزوجة ، بين الأشقاء ، وبين الأصدقاء.

نظرًا لأن كلا الحزبين يتمتعان بمستويات متساوية تقريبًا من السلطة ، يمكن أن يكون هناك صراع مستمر على السلطة حيث يحاول أحد الطرفين أن يصبح أقوى من الآخر. كلما زادت قوتك زادت قدرتك على تلبية اهتماماتك.

نظرًا لأن الطرف الآخر يتمتع أيضًا بنفس القوة تقريبًا ، فيمكنه بسهولة القتال ويصبح أكثر قوة أيضًا. غالبًا ما تكون النتيجة صراعًا مستمرًا على السلطة يؤدي إلى صراعات لا تنتهي أبدًا.

ثم تحدث صراعات بين الأطراف حيث توجد فجوة كبيرة في القوة. فكر في صاحب العمل والموظف والآباء والأطفال. في هذه النزاعات المهيمنة / الخاضعة ، غالبًا ما يكون الطرف المهيمن قادرًا بسهولة على فرض إرادته على الطرف الخاضع. يصلون إلى نفس مستوى القوة مثل الطرف المهيمن.

يفعل الأطفال ذلك عن طريق البكاء أو نوبات الغضب أو الابتزاز العاطفي لوالديهم أو رفض تناول الطعام. كل هذه الأشياء تقلل بشكل كبير من فجوة الطاقة ويمكن للأطفال أن يقولوا كلمتهم.

قد تتعاون الدول الأضعف وتتحد في مواجهة معتد لأن التعاون يمنحها المزيد من القوة ويقلل من فجوة القوة بينهم وبين المعتدي.

عملت نفس الديناميكيات عندما ثار الناس للإطاحة بالملوك والطغاة. معًا ، كان لديهم نفس القوة أو أكثر قليلاً من قوة الطغاة مما كانوا يأملون في الحصول عليه بشكل فردي.

هذا الصراع مرتبط بقوة بالسلطة يتضح بشكل صارخ عندما تفشل الأطراف في حل النزاعات وديًا. غالبًا ما يؤدي الفشل في حل النزاع إلى العنف - وهو فعل مقصود بحتة ممارسة السلطة على الآخر.

إذا كان العنف مكلفًا للغاية ، فقد يقطع الطرفان العلاقات مع بعضهما البعض تمامًا. فكر في إزعاج الزوج أو الصديق الذي لن يتحدث معك والبلدان التي قطعت العلاقات التجارية مع منافسيها.

بهذه الطريقة ، من المرجح أن تؤدي النزاعات ، ولا سيما النزاعات المهيمنة / الخاضعة ، إلى عواقب وخسارة جذرية (أحدهما يفوز بخسارة أخرى) أو يخسر (كلاهما يخسر).

في المواقف التي يكون فيها الطرفان متساويان في القوة ويعتمدان على بعضهما البعض ، فإن الإستراتيجية المثالية لإدارة الصراع هي الوصول إلى حل يربح فيه الجميع (كلاهما يربح).

قرار مربح للجانبين

تُعرف إستراتيجية إدارة الصراع هذه أيضًا باسم حل المشكلات. ابتكر المنظرون التنظيميون عدة نماذج لشرح كيفية تعامل الأطراف والسعي لحل النزاعات في مكان العمل.

بعضها قابل للتطبيق على العلاقات أيضًا. أحد هذه النماذج المفيدة قدمه Thomas1 و Pruitt2 اللذان حددا إدارة الصراعاستراتيجيات تستند إلى سمات الحزم والتعاون.

الحزم هو توصيل اهتماماتك واحتياجاتك إلى الطرف الآخر بينما التعاون هو الاستعداد لأخذ احتياجاتهم واهتماماتهم في الاعتبار.

وفقًا لـ النموذج ، يتعامل الناس مع الصراع بإحدى الطرق التالية:

• حل المشكلات = الحزم العالي والتعاون العالي
• العائد = إصرار منخفض ، تعاون مرتفع
• التقاعس = إصرار منخفض ، تعاون منخفض
• تنازع = إصرار عالٍ ، تعاون منخفض

الطريقة المثلى لحل النزاع هي أن تكون على استعداد لأخذ مصالح الطرف الآخر في الاعتبار مع التأكد من الاهتمام بمصالحك الخاصة أيضًا. هذا يجعل من السهل الوصول إلى حل يربح فيه الجميع.

تظهر الدراسات أن محاولة إرضاء جميع الأطراف المعنية لها تأثير إيجابي على شعور الناس تجاه الطريقة التي يتم بها التعامل مع النزاعات ، بغض النظر عن النتيجة. 3

أمر مهم يجب مراعاته عند المحاولة لحل النزاعات باستخدام نهج يربح فيه الجميع ، ليس من السهل دائمًا إرضاء الطرفين. في كثير من الأحيان ، يجب تقديم التنازلات من قبل الطرفين.

بشكل نموذجي ، يجب على كلا الطرفين تقديم تنازلات متساوية إذا كان النهج المربح للجانبين سيعمل. لا ينبغي أن يشعر أي طرف أنه يتعين عليهم تقديم تنازلات أكثر من الطرف الآخر لأن هذا سيكون مرة أخرىخلق إحساس بعدم توازن القوة والظلم.

إذا كان من المستحيل الوصول إلى حل وسط متساوٍ ، فيجب تعويض الطرف الذي ضحى بالمزيد بطريقة ما ، مثل تقديم بعض المزايا أو الوعد بها.

إدارة الصراع وسوء الفهم

غالبًا ما تمثل إدارة الصراع تحديًا ولكن في بعض الأحيان يمكن أن تكون بسيطة للغاية. المهمة الأولى في أي استراتيجية لإدارة الصراع هي تحديد المشكلة والتأكد من وجودها بالفعل.

ينشأ الخلاف أحيانًا ليس بسبب وجود مشكلة فعلية ولكن لأن أحد الطرفين أو كلاهما يعتقد بوجود مشكلة. ربما أساءوا فهم أفعال أو نوايا الطرف الآخر. في هذه الحالات ، يمكن حل النزاعات بسهولة عن طريق إزالة المفاهيم الخاطئة الناشئة عن المفاهيم الخاطئة.

يميل الناس ، بدافع الخوف ، إلى التمسك بمفاهيمهم الخاطئة. ومن ثم ، فإنهم يحتاجون إلى دليل قوي لتهدئة مخاوفهم.

كيفية حل التعارضات

بينما قد تحدث التعارضات في جميع أنواع العلاقات ، لا تستحق كل الخلافات الخوض فيها. يمكن أن تكون النزاعات مكلفة ومن المهم معرفة كيفية اختيار التعارضات ، كلما أمكن ذلك. قد يبدو هذا كأنني أحاول أن أقول إن لدينا خيارًا عندما يتعلق الأمر بالصراعات. أنا أكون. نحن نفعل. في بعض الأحيان.

يجب أن تحاول الدخول في صراعات فقط مع الأشخاص الذين تعرفهم يمكنهم التعامل معهم بشكل معقول ونضج. معظمهم لا يستطيعون. سيكونونأعمى اهتماماتهم الخاصة ولا ترى الأشياء من وجهة نظرك إلا إذا كنت ماهرًا بما يكفي لجعل الناس يرون الأشياء من وجهة نظرك.

في مثل هذه الحالات ، كما أشار صن تزو في كتابه فن الحرب ، فإن الإستراتيجية المثالية هي "إخضاع العدو بدون قتال". حاول اكتشاف أفضل السبل التي يمكنك من خلالها حماية مصالحك دون الدخول في نزاع.

لاحظ أنه في بعض الأحيان قد يتعارض الناس معك لأن لديهم شيئًا يكسبونه من الصراع نفسه. من مصلحتهم القتال.

خذ على سبيل المثال امرأة تريد إنهاء علاقة لكنها لا تفعل ذلك بشكل مباشر. تنزعج من الأشياء التافهة وتدخل في معارك بحيث يكون لديها سبب شرعي ومهذب لإنهاء العلاقة - العراك.

مثال من الحياة الواقعية للنزاع في مكان العمل

لقد وقعت ذات مرة في "صراع غير معقول" مماثل عندما كنت أقوم بفترة تدريب مع شركة. كنت في الأسبوعين الماضيين في فترة التدريب الإجباري للحصول على درجة الماجستير. بينما حصل العديد من زملائي في الفصل على فترات تدريب من خلال اتصالاتهم ، فقد استغرق الأمر بعض الوقت للحصول على تدريب داخلي. لم أكن من المدينة وليس لدي الكثير من العلاقات.

ذات صباح ، وجدت مديري يصرخ في وجهي لأنني ارتكبت نوعًا من الخطأ. لم يكن صراخه متناسبًا مع الخطأ الذي ارتكبته. بالطبع ، لقد أزعجني ذلك وشعرت بذلكاقتحام المكان على الفور. ولكن بعد ذلك تذكرت شيئًا.

لم يكن هكذا خلال اليوم الأول ، لكنه ، مؤخرًا ، كان يصرخ كثيرًا على المتدربين. ترك بعض هؤلاء المتدربين المنظمة. نظرًا لأن هذه كانت فترة تدريب مدفوعة الأجر ، فسيحصل المتدربون على رواتبهم عندما تنتهي فترة التدريب.

اعتقدت أنه كان يجد ذريعة لطرد المتدربين ، وجعلهم يغادرون. بهذه الطريقة يمكنه توفير الكثير من المال وكان أولئك المتدربون الذين غادروا قد عملوا معه بالفعل.

التزمت الصمت ولم أقل أي شيء في دفاعي لأن ذلك كان من شأنه أن يؤدي إلى تصعيد الصراع. بدلا من ذلك ، اعترفت بخطئي. لأكون واضحًا ، لم يكن خطأي فقط بل خطأ جميع أعضاء فريقي. خصني وزميل واحد لسبب ما.

لذا فإن هذا الصراع غير المعقول كان على الأرجح يهدف إلى طردني وعدم معاقبتي على الخطأ الذي كان لي دور صغير فيه. لقد استمعت إلى الصراخ ، وبقيت في المنظمة لمدة أسبوعين ، وأخذت المال وأكملت تدريبي.

لو استسلمت لمشاعري وغادرت ، لربما كنت في وضع أسوأ ، وأنا أعاني من أجل العثور على تدريب. لقد فشلت استراتيجيته في إطلاق النار علي.

كقاعدة عامة ، كلما أثار الناس عاطفة في داخلك ، تسأل نفسك كيف قد يحاولون التلاعب بك.

إدارة الصراع المتقدمة

كتب إدارة الصراع محملةباستخدام المصطلحات والمصفوفات والمؤلفين الذين يطاردون ذيولهم الخاصة في محاولة ابتكار نماذج.

في نهاية اليوم ، تتمحور إدارة الصراع حول فهم الشخص الذي تتعارض معه - معرفة عدوك. كلما زاد فهمك للناس ، قلَّت انخراطك في صراع معهم. ستعرف ما هي اهتماماتهم وستحاول حمايتها ، بينما تحاول حماية اهتماماتك.

المراجع

1. Thomas، K. W. (1992). إدارة الصراع والصراع: تأملات وتحديث. مجلة السلوك التنظيمي ، 13 (3) ، 265-274.
2. Pruitt، D.G (1983). الاختيار الاستراتيجي في التفاوض. عالم السلوك الأمريكي ، 27 (2) ، 167-194.
3. DeChurch، L.A، & amp؛ ماركس ، م. (2001). تعظيم فوائد تعارض المهام: دور إدارة الصراع. المجلة الدولية لإدارة الصراع ، 12 (1) ، 4-22.