Çima nakokî çêdibin?

Em dikarin çi bikin ku encamên erênî yên pevçûnê herî zêde bikin?

Û em dikarin çi bikin ku encamên neyînî yên pevçûnê kêm bikin?

Ev çend pirsên girîng in ku teoriya rêveberiya pevçûnê hewl dide bersivê bide. Ji bo fêmkirina rêveberiya pevçûnê, divê hûn bi rastiya eşkere dest pê bikin ku mirov her gav hewl didin ku hewcedariyên xwe bicîh bînin û bigihîjin armancên xwe.

Carinan wisa diqewime ku kesên din ji bo peydakirina hewcedariyên xwe û gihîştina armancên xwe dikevin rê. Dibe ku ji ber ku kesên din jî hewl didin ku hewcedariyên xwe bi cih bînin û bigihîjin armancên xwe.

Ji ber vê yekê nakokî dema ku di navbera her du aliyan de lihevhatin çêdibe, çi du hevkar be, çi kardêr û karmendek, çi mêr û jin, û du komên mirovan mîna du welatên cîran.

Pevçûn û desthilatdariya nav-şexsî

Ji ber vê yekê herdu aliyên ku nakokî ne dê çawa nakokiyê çareser bikin?

Ew girêdayî ye ku her du alî çiqas hêz di nav xwe de digirin. rewşa daye. Bi gelemperî, partiyên ku bi hev re girêdayî ne û bi asta hêzê ya hema hema wekhev pir caran di nav nakokiyan de ne ji partiyên ku di navbera wan de ferqek mezin a hêzê heye.

Heke hûn dizanin ku kesê din ji we pir bi hêztir e, tu wateya ku hûn bi wan re têkevin pevçûnê tune. Ew pir xeter e. Ew ê bi îhtîmaleke mezin hêza xwe li we bikin û biperçiqîninhûn.

Ji ber vê yekê nakokî di navbera hevkarên ku di rêxistinekê de di heman astê de ne, di navbera jin û mêr de, di navbera xwişk û bira û di navbera hevalan de bêtir berbelav dibin.

Ji ber ku her du partî hema hema astên wekhev ên hêzê digirin, dibe ku têkoşînek desthilatdariyê ya domdar hebe ku yek partî hewl dide ku ji ya din bi hêztir bibe. Hûn çiqasî bi hêz bin, ew qas jî hûn dikarin berjewendiyên xwe bi cih bînin.

Ji ber ku partiya din jî hema hema heman hêzê digire, ew dikarin bi hêsanî li ber xwe bidin û bi hêztir jî bibin. Encam bi gelemperî şerek desthilatdariyê ya domdar e ku dibe sedema pevçûnên bêdawî.

Piştre nakokiyên ku di navbera partiyan de diqewimin hene ku li wir valahiyek mezin a hêzê heye. Kardêr û karmend, dêûbav û zarok bifikirin. Di van nakokiyên serdest/bindest de, partiya serdest gelek caran bi hêsanî dikare îradeya xwe li ser aliyê bindest ferz bike.

Partiya bindest, ji bo ku bi ser bikeve, divê tedbîrên tund bigire ku hêza xwe bi awayekî berçav zêde bike. bigihêjin asta desthilatdariyê ya partiya serdest.

Zarok vê yekê bi girî, bi ken, bi hestyarî reşkirina dê û bavên xwe, an jî xwarinê red dikin, dikin. Hemî van tiştan ferqa hêzê bi girîngî kêm dike û zarok dikarin gotina xwe bibêjin.

Welatên qelstir dikarin hevkariyê bikin û li dijî êrîşkarek kom bibin ji ber ku hevkarî hêzek zêdetir dide wan ûferqa hêzê ya di navbera wan û êrîşkar de kêm dike.

Dema ku gel ji bo hilweşandina padîşah û despotan serî hilda, heman dînamîk xebitî. Bi hev re, hêza wan ji ya despotan wekhev an hinekî zêdetir bû, ji ya ku ew dikarin bi serê xwe hêvî bikin.

Ew nakokî bi hêzê ve girêdayî ye, dema ku alî nekarin nakokiyan bi aştiyane çareser bikin, bi eşkere diyar dibe. Çareserkirina nakokî bi gelemperî dibe sedema şîdetê - kiryarek ku tenê ji bo pêkanîna hêzê li ser yê din e.

Heke tundûtûjî pir biha be, dibe ku alî bi tevahî têkiliyên xwe bi hev re qut bikin. Hevjîn an hevalê dilteng ku dê bi we re û welatên ku têkiliyên bazirganiyê bi hevrikên xwe re qut dikin re neaxive, bifikirin.

Bi vî awayî, nakokî, bi taybetî pevçûnên serdest/bindest, dibe ku bibe sedema encamên serketî-windakirinê (yek bi ser dikeve yê din winda dike) an jî winda-winda dike (her du jî winda dikin).

Di rewşên ku her du alî bi heman hêzê ne û bi hev ve girêdayî ne, stratejiya rêveberiya pevçûnê ya îdeal ew e ku meriv bigihîje çareseriyek serketî (her du jî bi ser dikevin).

Çareseriya serketî-qezenc

Ev stratejiya rêveberiya pevçûnê wekî çareserkirina pirsgirêkê jî tê zanîn. Teorîsyenên rêxistinî gelek model çêkirine da ku rave bikin ka partî çawa nêzîk dibin û hewl didin ku nakokiyên li cîhê kar çareser bikin.

Hinek ji wan ji bo têkiliyan jî derbasdar in. Yek modelek wusa kêrhatî ji hêla Thomas1 û Pruitt2 ve hate dayîn ku rêveberiya pevçûnê nas kirstratejiyên xwe dispêrin taybetiyên îdia û hevkariyê.

Ragihandina berjewendî û hewcedariyên xwe ji aliyê din re ye dema ku hevkarî dilxwazî ​​ye ku hûn hewcehî û berjewendiyên wan li ber çavan bigirin.

Li gorî model, mirov bi yek ji awayên jêrîn nêzikî pevçûnê dibin:

• Çareserkirina Pirsgirêkan = Îradeya bilind, Hevkarîya Bilind
• Berberdan = Kêm îddîa, Hevkarîya bilind
• Bêçalakî = Kêm îddîakirin, hevkarî kêm
• Navberî = îdiaya bilind, hevkarî kêm

Rêya îdeal a çareserkirina nakokî ew e ku hûn bixwazin ku berjewendîyên alîyê din li ber çavan bigirin dema ku hûn piştrast bin ku berjewendîyên we jî têne girtin. Ev hêsantir dike ku meriv bigihîje çareseriyek serketî.

Lêkolîn nîşan didin ku hewldana ji bo razîkirina hemî aliyên têkildar bandorek erênî li ser çawaniya hesta mirovan li ser awayê birêvebirina pevçûnan, bêyî ku encam bigire, heye. ji bo çareserkirina nakokiyan bi karanîna nêzîkatiyek win-win ev e ku her gav ne hêsan e ku meriv herdu aliyan razî bike. Gelek caran, pêdivî ye ku lihevhatin ji hêla herduyan ve bêne çêkirin.

Bi gelemperî, her du alî divê lihevhatinên wekhev bikin, ger nêzîkatiya win-win bi ser keve. Divê ti alî hîs nekin ku ew neçar in ku ji ya din bêtir tawîzan bidin, ji ber ku ev dê dîsa bibehesta bêhevsengiya hêz û neheqiyê biafirînin.

Heke ne mimkun be ku meriv bigihîje lihevkirinek wekhev, wê hingê divê partiya ku bêtir qurbanî daye bi rengekî were tazmînat kirin, mîna ku ji wan re celebek berjewendiyan peyda bike an jî soz bide.

Rêvebiriya pevçûnê û têgihîştina şaş

Rêveberiya pevçûnê pir caran dijwariyek e lê carinan dibe ku pir hêsan be. Karê yekem di her stratejiyek rêveberiya pevçûnê de ev e ku pirsgirêkê nas bike û piştrast bike ku ew bi rastî heye.

Carinan nakokî ne ji ber ku pirsgirêkek rastîn heye lê ji ber ku yek an her du alî bawer dikin ku heye derdikeve holê. Dibe ku wan kiryar an niyeta aliyên din bi xeletî fêm kiribe. Di van rewşan de, nakokî bi paqijkirina têgînên xelet ên ku ji têgihiştinên xelet derdikevin bi hêsanî têne çareser kirin.

Mirov, ji tirsa, li ser têgihiştinên xwe yên şaş disekine. Ji ber vê yekê, pêdivî ye ku ji wan re delîlek zexm were dayîn da ku tirsên xwe aram bikin.

Meriv çawa nakokî çareser dike

Digel ku di her cûre têkiliyan de nakokî çêdibin, ne hêja ne ku hemî nakokî têkevin nav hev. Pevçûn dikare biha be û girîng e ku meriv fêr bibe ku nakokiyên xwe hilbijêrin, gava ku gengaz be. Dibe ku ev xuya bike ku ez hewl didim ku bibêjim dema ku ew ji pevçûnan tê hilbijartinek me heye. Ez .... im. Em dikin. Carinan.

Divê hûn hewl bidin û tenê bi kesên ku hûn dizanin dikarin bi wan re maqûl û maqûl tevbigerin û têkevin pevçûnan. Piraniya wan nikarin. Ew ê bibinji ber berjewendiyên xwe kor bûne û tiştan ji perspektîfa we nabînin heya ku hûn têra xwe jêhatî nebin ku mirov tiştan ji perspektîfa we bibînin.

Di rewşên weha de, wek ku Sun Tzu di pirtûka xwe ya Hunerê Şer de destnîşan kir, stratejiya îdeal ew e ku 'bêy şer teslîmî dijmin bike'. Biceribînin ku hûn çawa dikarin berjewendîyên xwe biparêzin bêyî ku têkevin nav pevçûnekê.

Bala xwe bidin ku carinan dibe ku mirov bi we re bikeve nav nakokiyê ji ber ku tiştek wan heye ku ji nakokî bixwe qezenc bikin. Di berjewendiya wan de ye ku şer bikin.

Mînaka jineke ku dixwaze têkiliyek xwe biqedîne lê rasterast nake. Ew ji tiştên piçûk aciz dibe û dikeve nav pevçûnan da ku sedemek wê ya rewa û bi edeb hebe ku têkiliyan bi dawî bike - şerr.

Mînaka jiyana rast a nakokiya cîhê kar

Dema ku min bi pargîdaniyek re stajdariyek dikir, ez carekê di nav 'pevçûnek bêaqil' de hatim girtin. Ez di van du hefteyên paşîn de bûm nav stajyera xweya mecbûrî ya ji bo destûrnameya masterê. Digel ku gelek hevalên min ên polê bi peywendiyên xwe stajê werdigirin, ji min re demek derbas bû ku ez bibim stajyer. Ez ne ji bajêr bûm û gelek têkiliyên min tune bûn.

Sibehekê, ez dibînim ku serokê min li min diqîre ji ber ku min xeletiyek çêkir. Qîrîna wî ne li gorî xeletiya min bû. Bê guman, min xemgîn kir û min hest kirdi cih de ji cihê bahoz derket. Lê paşê tiştek hat bîra min.

Ew di roja destpêkê de ne bi vî rengî bû, lê di van demên dawî de, wî gelek caran li stajyeran diqîriyan. Hin ji wan stajyeran ji rêxistinê derketin. Ji ber ku ev stajyerek bi pere bû, dema ku serdema stajyeriyê qediya diçûn stajyeran mûçe bigirtana.

Min fêhm kir ku ew hincetekê peyda dike ku stajyeran ji kar derxe, wan biterikîne. Bi vî awayî wî dikaribû gelek pere teserûf bike û ew stajyerên ku derketin jî berê jê re kar kiribûn.

Ez tenê bêdeng mam û ji bo parastina xwe tiştek negotim, ji ber ku wê pevçûn gurtir bibûya. Di şûna wê de, min xeletiya xwe qebûl kir. Zelal be, ew ne tenê xeletiya min lê xeletiya hemî endamên tîmê min bû. Wî ji ber hin sedeman ez û hevalek hevalê xwe veqetandim.

Ji ber vê yekê ev pevçûna ne maqûl bi îhtîmaleke mezin armanca wê bû ku min ji kar derxîne û ji ber xeletiya ku min beşek piçûk tê de hebû min ceza neke. Min guh da qêrîn, çend hefte di nav rêxistinê de mam, min girt. pere û staja xwe qedand.

Heke min dev ji hestên xwe berda û çûba, belkî ez ê di rewşek xirabtir de bibûma, ji bo peydakirina stajyerekê têkoşîn bikira. Stratejiya wî ya gulebaranê li ser min têk çû.

Wek rêgezek guncan, gava ku mirov hestek di we de derdixin ji xwe bipirsin ka ew çawa dibe ku hewl bidin we manîpule bikin.

Rêveberiya pevçûnê ya pêşkeftî

Pirtûkên rêveberiya pevçûnê barkirî nebi jargon, matrices, û nivîskarên ku li dûvên xwe digerin û hewl didin ku modelan peyda bikin.

Di dawiya rojê de, birêvebirina pevçûnê hemî ew e ku meriv pê re nakokî fam bike- nasîna dijminê xwe. Çiqas ku hûn mirovan fêm bikin hûn ê hindiktir xwe bi wan re di nav nakokiyê de bibînin. Hûn ê zanibin ku berjewendiyên wan çi ne û hûn ê hewl bidin ku wan biparêzin, her dem hewl didin ku xwe biparêzin.

Çavkanî

1. Thomas, K. W. (1992). Rêvebiriya nakokî û nakokî: Nêrîn û nûvekirin. Kovara tevgera rêxistinî , 13 (3), 265-274.
2. Pruitt, D. G. (1983). Hilbijartina stratejîk di muzakereyê de. Zanyarê Behaviorê yê Amerîkî , 27 (2), 167-194.
3. DeChurch, L. A., & amp; Marks, M. A. (2001). Zêdekirina feydeyên nakokiya peywirê: Rola rêveberiya pevçûnê. Kovara Navnetewî ya Rêveberiya Pevçûn , 12 (1), 4-22.