Por que xorden os conflitos?

Que podemos facer para maximizar os resultados positivos dos conflitos?

E que podemos facer para minimizar os resultados negativos dos conflitos?

Estas son algunhas das preguntas importantes ás que pretende responder a teoría da xestión de conflitos. Para entender a xestión de conflitos, hai que comezar co feito obvio de que os humanos sempre intentan satisfacer as súas necesidades e alcanzar os seus obxectivos.

Ás veces ocorre que outras persoas interveñen para satisfacer as súas necesidades e acadar os seus obxectivos. Probablemente porque outras persoas tamén están tentando satisfacer as súas propias necesidades e acadar os seus propios obxectivos.

Entón, o conflito xorde cando hai un choque de intereses entre as dúas partes, sexan dous compañeiros, empresario e un empregado, marido. e muller, e dous grupos de persoas como dous países veciños.

Conflito interpersoal e poder

Entón, como fan as dúas partes en conflito para resolver o conflito?

Depende do poder que as dúas partes exerzan nun situación dada. En xeral, as partes que dependen mutuamente con niveis de poder case iguais entran en conflito con máis frecuencia que as que teñen unha gran diferenza de poder entre elas.

Se sabes que a outra persoa é moito máis poderosa ca ti, non ten sentido entrar nun conflito con ela. É demasiado arriscado. Probablemente exercerán o seu poder sobre ti e esmagaránti.

Esta é a razón pola que os conflitos son máis comúns entre compañeiros que están ao mesmo nivel nunha organización, entre marido e muller, entre irmáns e entre amigos.

Dado que ambos os partidos exercen niveis de poder case iguais, pode haber unha loita de poder continua na que un dos partidos intente facerse máis poderoso que o outro. Canto máis poderoso sexas, máis poderás satisfacer os teus intereses.

Dado que a outra parte tamén exerce case o mesmo poder, poden loitar facilmente e volverse máis poderosas. O resultado é moitas veces unha loita de poder constante que leva a conflitos interminables.

Entón hai conflitos que ocorren entre partes onde existe unha gran brecha de poder. Pense no empresario e empregado, pais e fillos. Nestes conflitos dominante/submiso, a parte dominante é a miúdo capaz de impoñer a súa vontade á parte submisa.

A parte submisa, para gañar, terá que tomar medidas drásticas que aumenten significativamente o seu poder de alcanzan o mesmo nivel de poder que o partido dominante.

Os nenos fan isto chorando, facendo berrinches, chantaxeando emocionalmente aos seus pais ou negándose a comer. Todas estas cousas reducen significativamente a fenda de poder e os nenos poden dicir a súa.

Os países máis débiles poden colaborar e unirse a un agresor porque a colaboración dálles máis poder ereduce a fenda de poder entre eles e o agresor.

A mesma dinámica operaba cando a xente se sublevaba para derrocar a reis e déspotas. Xuntos, tiñan igual ou lixeiramente máis poder que os déspotas do que poderían esperar ter individualmente.

Ese conflito está fortemente ligado ao poder faise evidente cando as partes non logran resolver os conflitos de forma amigable. A falta de resolución do conflito adoita levar á violencia, un acto puramente destinado a exercer poder sobre o outro.

Se a violencia é demasiado custosa, as partes poden cortar os lazos entre si por completo. Pense en cónxuxe ou amigo molesto que non che falará e en países que cortan os lazos comerciais cos seus rivais.

Deste xeito, é probable que os conflitos, especialmente os dominantes/submisos, teñan consecuencias drásticas gaña-perda (un gaña outro perda) ou perda-perda (ambos perden).

Nas situacións nas que as dúas partes son igualmente poderosas e dependentes mutuamente, a estratexia ideal de xestión de conflitos é chegar a unha solución gaña-gañou (ambas gañan).

Resolución gaña-gañan

Esta estratexia de xestión de conflitos tamén se coñece como resolución de problemas. Os teóricos das organizacións idearon varios modelos para explicar como as partes se achegan e buscan resolver os conflitos no lugar de traballo.

Algúns deles tamén son aplicables ás relacións. Un destes modelos útiles foi dado por Thomas1 e Pruitt2 que identificaron a xestión de conflitosestratexias baseadas nos trazos da asertividade e da cooperación.

A asertividad é comunicar os seus intereses e necesidades á outra parte mentres que a cooperativa é a vontade de ter en conta as súas necesidades e intereses.

Segundo o modelo, as persoas abordan o conflito dunha das seguintes formas:

• Resolución de problemas = Alta asertividad, Alta cooperación
• Rendemento = Baixa asertividad, Alta cooperatividade
• Inacción = Baixa asertividade, Baixa cooperativa
• Contendiente = Alta asertividade, baixa cooperación

O xeito ideal de resolver un conflito é estar disposto a ter en conta os intereses da outra parte ao tempo que se asegura de que os seus propios intereses tamén se atenden. Isto fai que sexa máis fácil chegar a unha resolución gaña-gañou.

Os estudos demostran que tentar satisfacer a todas as partes implicadas ten un impacto positivo sobre como se senten as persoas sobre a forma en que se manexan os conflitos, independentemente do resultado.3

Unha cousa importante a ter en conta cando se intenta. para resolver conflitos utilizando un enfoque gaña-gañou é que non sempre é doado satisfacer a ambas as partes. Moitas veces, ambos os dous teñen que facer compromisos.

Normalmente, ambas as partes deberían facer compromisos iguais se o enfoque gaña-gañador vai funcionar. Ningún partido debería sentir que tiña que comprometerse máis que o outro como isto volvería facercrear unha sensación de desequilibrio de poder e inxustiza.

Se é imposible chegar a un compromiso igualitario, entón a parte que sacrificou máis debería ser compensada dalgún xeito, como proporcionarlle ou prometer algún tipo de beneficios.

Xestión de conflitos e percepción errónea

A xestión de conflitos adoita ser un reto, pero ás veces pode ser moi sinxelo. A primeira tarefa en calquera estratexia de xestión de conflitos é identificar o problema e asegurarse de que realmente existe.

Ás veces xorde o conflito non porque haxa un problema real senón porque unha ou as dúas partes cren que o hai. Poden ter entendido mal as accións ou intencións da outra parte. Nestas situacións, os conflitos pódense resolver facilmente eliminando os conceptos erróneos derivados das percepcións erróneas.

A xente, por medo, adoita aferrarse ás súas percepcións erróneas. Polo tanto, hai que darlles probas sólidas para calmar os seus medos.

Como resolver conflitos

Aínda que os conflitos poden ocorrer en todo tipo de relacións, non vale a pena entrar en todos os conflitos. Os conflitos poden ser custosos e é importante aprender a elixir os propios conflitos, sempre que sexa posible. Pode parecer que estou tentando dicir que temos unha opción cando se trata de conflitos. Eu son. Facemos. Ás veces.

Deberías tentar entrar en conflitos só con persoas que sabes que poden tratar con eles de forma razoable e madura. A maioría deles non poden. Seráncegado polos seus propios intereses e non ver as cousas dende a túa perspectiva a menos que teñas a habilidade suficiente para facer que a xente vexa as cousas dende a túa perspectiva.

Nestes casos, como apuntou Sun Tzu no seu libro A arte da guerra , a estratexia ideal é "subxugar ao inimigo sen loitar". Tenta descubrir a mellor forma de protexer os teus intereses sen entrar nun conflito.

Ten en conta que ás veces a xente pode entrar nun conflito contigo porque teñen algo que gañar co conflito en si. É o seu mellor interese loitar.

Poña o exemplo dunha muller que quere acabar cunha relación pero non o fai de xeito directo. Ela se molesta por cousas pequenas e métese en pelexas para que teña un motivo lexítimo e educado para acabar coa relación: as pelexas.

Exemplo da vida real de conflito no lugar de traballo

Unha vez caín nun "conflito irrazonable" similar cando estaba a facer prácticas nunha empresa. Estaba nas últimas semanas no meu período de prácticas obrigatorias para o meu máster. Aínda que moitos dos meus compañeiros adquiriron prácticas a través das súas conexións, levoume un tempo conseguir unhas prácticas. Non era da cidade e non tiña moitas conexións.

Unha mañá, vexo que o meu xefe me gritaba porque cometín algún tipo de erro. O seu berro non estaba en proporción ao erro que cometín. Por suposto, molestoume e me apetecíasaíndo do lugar de inmediato. Pero entón lembreime de algo.

Non estivera así durante o día inicial pero, ultimamente, estaba a berrar con frecuencia aos internos. Algúns deses internos abandonaran a organización. Dado que se trataba dunha prácticas remuneradas, os internos ían cobrar cando rematase o período de prácticas.

Pensei que estaba atopando unha escusa para despedir aos internos, facéndoos marchar. Deste xeito podería aforrar moito diñeiro e aqueles internos que marcharon xa traballaran para el.

Só calei e non dixen nada na miña defensa xa que iso tería agravado o conflito. En cambio, admitín o meu erro. Para que quede claro, non foi só o meu erro, senón o erro de todos os membros do meu equipo. Destacoume a min e a un compañeiro por algún motivo.

Así que este conflito irrazonable probablemente tiña como obxectivo despedirme e non castigarme polo erro no que tiven unha pequena parte. Escoitei os berros, quedei na organización durante un par de semanas, diñeiro e rematei as prácticas.

Se me cedese ás miñas emocións e marchara, probablemente estaría nunha situación peor, loitando por atopar unha pasantía. A súa estratexia de disparo fallou en min.

Como regra xeral, sempre que a xente desencadea unha emoción en ti, pregúntase como poderían estar intentando manipularte.

Xestión avanzada de conflitos

Os libros de xestión de conflitos están cargadoscon xerga, matrices e autores perseguindo as súas propias colas intentando crear modelos.

Ao final do día, a xestión de conflitos consiste en comprender á persoa coa que estás en conflito- coñecer o teu inimigo. Canto máis entendas ás persoas, menos te atoparás en conflito con elas. Sabrás cales son os seus intereses e tentarás protexelos, mentres intentas protexer os teus.

Referencias bibliográficas

1. Thomas, K. W. (1992). Conflito e xestión de conflitos: Reflexións e actualización. Revista de comportamento organizacional , 13 (3), 265-274.
2. Pruitt, D. G. (1983). Elección estratéxica na negociación. American Behavioral Scientist , 27 (2), 167-194.
3. DeChurch, L. A., & Marks, M. A. (2001). Maximizar os beneficios do conflito de tarefas: o papel da xestión de conflitos. International Journal of Conflict Management , 12 (1), 4-22.