Porque é que surgem os conflitos?

O que podemos fazer para maximizar os resultados positivos do conflito?

E o que é que podemos fazer para minimizar os resultados negativos dos conflitos?

Estas são algumas das questões importantes a que a teoria da gestão de conflitos procura responder. Para compreender a gestão de conflitos, é preciso começar pelo facto óbvio de que os seres humanos estão sempre a tentar satisfazer as suas necessidades e atingir os seus objectivos.

Por vezes, acontece que outras pessoas se atravessam no caminho para satisfazer as suas necessidades e atingir os seus objectivos, provavelmente porque outras pessoas também estão a tentar satisfazer as suas próprias necessidades e atingir os seus próprios objectivos.

Assim, o conflito surge quando há um choque de interesses entre as duas partes, sejam elas dois colegas, empregador e empregado, marido e mulher, ou dois grupos de pessoas, como dois países vizinhos.

Conflito interpessoal e poder

Então, como é que as duas partes que estão em conflito resolvem o conflito?

De um modo geral, as partes que são mutuamente dependentes, com níveis de poder quase iguais, entram mais frequentemente em conflito do que as partes que têm uma grande diferença de poder entre si.

Se sabe que a outra pessoa é muito mais poderosa do que você, não vale a pena entrar em conflito com ela. É demasiado arriscado. É muito provável que ela exerça o seu poder sobre si e o esmague.

É por esta razão que os conflitos são mais comuns entre colegas que estão ao mesmo nível numa organização, entre marido e mulher, entre irmãos e entre amigos.

Uma vez que ambas as partes detêm níveis de poder quase iguais, pode haver uma luta contínua pelo poder em que uma das partes tenta tornar-se mais poderosa do que a outra. Quanto mais poderoso for, mais poderá satisfazer os seus interesses.

Uma vez que a outra parte também detém quase o mesmo poder, pode facilmente ripostar e tornar-se também mais poderosa. O resultado é frequentemente uma luta constante pelo poder que conduz a conflitos intermináveis.

Depois, há os conflitos que ocorrem entre partes em que existe um grande fosso de poder, como é o caso do patrão e do empregado, dos pais e dos filhos. Nestes conflitos dominantes/submissos, a parte dominante consegue muitas vezes impor facilmente a sua vontade à parte submissa.

O partido submisso, para ganhar, terá de tomar medidas drásticas que aumentem significativamente o seu poder para atingir o mesmo nível de poder que o partido dominante.

As crianças fazem-no chorando, fazendo birras, chantageando emocionalmente os pais ou recusando-se a comer. Todas estas coisas diminuem significativamente o fosso de poder e as crianças podem ter uma palavra a dizer.

Os países mais fracos podem colaborar e atacar em grupo um agressor porque a colaboração lhes dá mais poder e reduz a diferença de poder entre eles e o agressor.

A mesma dinâmica funcionou quando as pessoas se revoltaram para derrubar reis e déspotas. Em conjunto, tinham um poder igual ou ligeiramente superior ao dos déspotas do que aquele que alguma vez poderiam esperar ter individualmente.

O facto de o conflito estar fortemente ligado ao poder torna-se evidente quando as partes não conseguem resolver os conflitos de forma amigável. A não resolução do conflito conduz frequentemente à violência - um ato puramente destinado a exercer poder sobre o outro.

Se a violência for demasiado dispendiosa, as partes podem cortar completamente os laços entre si. Pense no cônjuge ou amigo chateado que não fala consigo e nos países que cortam os laços comerciais com os seus rivais.

Deste modo, os conflitos, nomeadamente os conflitos dominantes/submissos, são susceptíveis de ter consequências drásticas do tipo "ganha-perde" (um ganha o outro perde) ou "perde-perde" (ambos perdem).

Em situações em que as duas partes são igualmente poderosas e mutuamente dependentes, a estratégia ideal de gestão de conflitos consiste em chegar a uma resolução vantajosa para ambas as partes (ambas ganham).

Resolução vantajosa para todos

Esta estratégia de gestão de conflitos é também conhecida como resolução de problemas. Os teóricos da organização conceberam vários modelos para explicar a forma como as partes abordam e procuram resolver os conflitos no local de trabalho.

Um desses modelos úteis foi apresentado por Thomas1 e Pruitt2 que identificaram estratégias de gestão de conflitos baseadas nos traços de assertividade e cooperatividade.

A assertividade consiste em comunicar os seus interesses e necessidades à outra parte, enquanto a cooperatividade é a vontade de ter em consideração as suas necessidades e interesses.

De acordo com o modelo, as pessoas abordam o conflito de uma das seguintes formas:

• Resolução de problemas = Elevada assertividade, elevada cooperatividade
• Rendimento = Baixa assertividade, Alta cooperatividade
• Inação = Baixa assertividade, Baixa cooperatividade
• Contender = Alta assertividade, baixa cooperatividade

A forma ideal de resolver um conflito é estar disposto a ter em consideração os interesses da outra parte, ao mesmo tempo que se certifica de que os seus próprios interesses também estão a ser tidos em conta, o que torna mais fácil chegar a uma resolução vantajosa para todos.

Estudos demonstram que tentar satisfazer todas as partes envolvidas tem um impacto positivo na forma como as pessoas se sentem em relação à forma como os conflitos são tratados, independentemente do resultado.3

Um aspeto importante a ter em conta quando se tenta resolver conflitos recorrendo a uma abordagem win-win é o facto de nem sempre ser fácil satisfazer ambas as partes. Muitas vezes, é necessário fazer compromissos por ambas.

Normalmente, ambas as partes devem fazer compromissos iguais para que a abordagem win-win funcione. Nenhuma das partes deve sentir que teve de fazer mais compromissos do que a outra, pois isso criaria novamente um sentimento de desequilíbrio de poder e de injustiça.

Se for impossível chegar a um compromisso equitativo, a parte que se sacrificou mais deve ser compensada de alguma forma, por exemplo, fornecendo-lhe ou prometendo-lhe algum tipo de benefícios.

Gestão de conflitos e perceção errada

A gestão de conflitos é muitas vezes um desafio, mas por vezes pode ser muito simples. A primeira tarefa em qualquer estratégia de gestão de conflitos é identificar o problema e certificar-se de que ele existe efetivamente.

Por vezes, o conflito surge não porque exista um problema real, mas porque uma ou ambas as partes acreditam que existe. Podem ter interpretado mal as acções ou as intenções da outra parte. Nestas situações, os conflitos podem ser facilmente resolvidos eliminando os equívocos resultantes de percepções erradas.

As pessoas, por medo, tendem a agarrar-se às suas ideias erradas, pelo que é necessário dar-lhes provas sólidas para acalmar os seus receios.

Como resolver conflitos

Embora os conflitos possam ocorrer em todos os tipos de relações, nem todos os conflitos valem a pena. Os conflitos podem ser dispendiosos e é importante aprender a escolher os nossos conflitos, sempre que possível. Isto pode parecer que estou a tentar dizer que temos uma escolha quando se trata de conflitos. Eu estou. Nós temos. Às vezes.

A maior parte das pessoas não consegue. Ficam cegas pelos seus próprios interesses e não vêem as coisas do seu ponto de vista, a não ser que você seja suficientemente hábil para fazer com que as pessoas vejam as coisas do seu ponto de vista.

Nesses casos, tal como Sun Tzu referiu no seu livro A Arte da Guerra A estratégia ideal é "subjugar o inimigo sem lutar". Tente descobrir a melhor forma de proteger os seus interesses sem entrar em conflito.

Note-se que, por vezes, as pessoas podem entrar em conflito consigo porque têm algo a ganhar com o próprio conflito. É do interesse delas lutar.

Tomemos o exemplo de uma mulher que quer acabar com uma relação, mas não o faz de forma direta: irrita-se com coisas insignificantes e envolve-se em brigas, de modo a ter uma razão legítima e educada para acabar com a relação - as brigas.

Exemplo real de conflito no local de trabalho

Uma vez fui apanhado num "conflito irracional" semelhante quando estava a estagiar numa empresa. Estava nas últimas semanas do meu estágio obrigatório para o meu mestrado. Enquanto muitos dos meus colegas conseguiram estágios através dos seus contactos, eu demorei algum tempo a conseguir um estágio. Não era da cidade e não tinha muitos contactos.

Uma manhã, encontrei o meu patrão a gritar comigo porque eu tinha cometido um erro qualquer. Os seus gritos não eram proporcionais ao erro que eu tinha cometido. Claro que isso me aborreceu e apeteceu-me sair imediatamente do local. Mas depois lembrei-me de uma coisa.

Não tinha sido assim durante o primeiro dia mas, ultimamente, estava frequentemente a gritar com os estagiários. Alguns desses estagiários tinham abandonado a organização. Uma vez que se tratava de um estágio remunerado, os estagiários iriam receber o pagamento quando o período de estágio terminasse.

Achei que ele estava a arranjar uma desculpa para despedir os estagiários, obrigando-os a ir embora. Desta forma, poupava muito dinheiro e os estagiários que iam embora já tinham trabalhado para ele.

Fiquei calado e não disse nada em minha defesa, pois isso teria agravado o conflito. Em vez disso, admiti o meu erro. Para ser claro, não foi apenas o meu erro, mas o erro de todos os membros da minha equipa. Ele escolheu-me a mim e a um colega de equipa por alguma razão.

Assim, este conflito irracional tinha muito provavelmente o objetivo de me despedir e não de me castigar pelo erro em que tive uma pequena participação. Dei ouvidos aos gritos, fiquei na organização durante algumas semanas, peguei no meu dinheiro e terminei o meu estágio.

Se eu tivesse cedido às minhas emoções e me tivesse ido embora, provavelmente estaria numa situação pior, a lutar para encontrar um estágio. A sua estratégia de despedimento falhou comigo.

Como regra geral, sempre que as pessoas desencadeiam uma emoção em si, pergunte a si próprio como é que elas podem estar a tentar manipulá-lo.

Gestão avançada de conflitos

Os livros de gestão de conflitos estão repletos de jargão, matrizes e autores que tentam encontrar modelos.

No final do dia, a gestão de conflitos é uma questão de compreender a pessoa com quem se está em conflito - conhecer o inimigo. Quanto mais compreender as pessoas, menos se envolverá em conflitos com elas. Saberá quais são os seus interesses e tentará protegê-los, ao mesmo tempo que tenta proteger os seus.

Referências

1. Thomas, K. W. (1992), Conflict and conflict management: Reflections and update. Revista de comportamento organizacional , 13 (3), 265-274.
2. Pruitt, D. G. (1983), Strategic choice in negotiation. Cientista Comportamental Americano , 27 (2), 167-194.
3. DeChurch, L. A., & Marks, M. A. (2001). Maximizar os benefícios do conflito de tarefas: O papel da gestão de conflitos. Jornal Internacional de Gestão de Conflitos , 12 (1), 4-22.